Наверх ▲

HR для не HR-менеджеров

Александр Зиза Александр Зиза Занимается практикой развития лидеров и формирования управленческих команд для реализации digital-проектов с 2007 года. Организатор конференций по управлению в digital-культуре: TeamLeadConf, Aletheia-Business. Проводит программы по развитию управленческого мышления и трансформации культуры.

Александр Зиза: Добрый день, меня зовут Александр Зиза. Я буду говорить об HR. Несмотря на то, что я никогда не работал в HR-отделе (я всю жизнь был именно менеджером, работал с конкретными людьми), мне часто приходилось нанимать людей на работу. В свое время я допустил массу ошибок на интервью. Также я наблюдал за тем, как ведут собеседование мои коллеги, смотрел, что они делают не так. Последние 3 года я занимаюсь тем, что обучаю линейных менеджеров правильно проводить интервью с соискателями.

Сейчас это уже выросло в нечто большее. Мы рассматриваем весь цикл. Начинаем с того, что формируем очередь из кандидатов на вакантную должность – в ней может быть несколько сотен людей (это реальная картина для тех проектов, над которыми мы работаем). Как же из этих сотен специалистов выбрать тех, кто нам нужен?

Мой доклад предельно практичен, я не стал использовать много слайдов. Отдельную информацию с них я посоветую записать. Я хочу, чтобы вы унесли отсюда что-то конкретное, что-то, что можно использовать.

Итак, сегодня мы будем говорить об интервью, которое является лишь частью процесса найма сотрудников. Есть то, что уже давно стало классикой – 4 вопроса, на которые нужно ответить в ходе интервью. Предполагается, что у вас уже есть  от  5 до 10 кандидатов  – тему  начального поиска мы сегодня не раскрываем. Остается только одно – найти того человека, который будет у вас работать. Как это сделать?

Зачем мы вообще проводим собеседование? С помощью него нам нужно выявить конкретные практические навыки, которыми человек обладает, определить профессиональные компетенции возможного сотрудника. Мы должны еще раз это проверить.  Совершенно не подходящие вам кандидаты уже каким-то образом «отсеялись» на начальных этапах – например, они просто не подавали резюме, потому что не могут обеспечить того, что от них требуется. Вы оставили  в списке претендентов только десяток людей, которые либо умеют делать то, что вам нужно, либо очень хотят делать то, что вам нужно.

Второй момент – это мотивация. Может быть, человек ушел с предыдущего места работы, потому что его оттуда уволили. Может быть, его не устраивала зарплата на предыдущей должности. Вы предлагаете ему хорошую зарплату и можете заплатить реально много денег. Но это не дает вам гарантий, что уже через месяц эта зарплата не перестанет быть мотивацией для этого сотрудника. Постепенно он перестанет работать и превратится в «офисный планктон» - через три года уж точно.

Третий вопрос такой: будет ли этот сотрудник работать в моей компании? Работать со мной, в моем коллективе, с моими задачами, с моими проектами? Этот вопрос самый сложный. Дать себе ответ на него вы сможете только после личной беседы с кандидатом.

Есть и четвертый вопрос: не исходит ли от этого человека угроза? Его обычно делегируют службе безопасности, если мы говорим о банках, например. Стоит упомянуть и о том, что я называю «опасными слабостями». Я рассказываю об этом в своей книге «7 смертельных ошибок при найме на работу». Там это описано.

Теперь поговорим о том, какие вообще существуют способы интервьюирования. Не знаю, знакома вам эта тема или нет. Интервью – это общение, коммуникация. Оно принадлежит к сфере психологии, поэтому сейчас мы поговорим именно о психологии.

По моему опыту, люди, которые работают в сфере ИТ, в основном, сидят за компьютером и достаточно мало коммуницируют друг с другом по сравнению с другой аудиторией. Здесь начинаются тонкие вопросы.

Итак, о психологии. Существует три основных направления в психологии – гуманистическое, поведенческое (бихевиоризм) и психоаналитическое. Я расскажу об использовании всех трех психологических подходов на интервью с соискателем.

Мы начнем с гуманистического подхода к интервью. Что это такое? Я дам достаточно вольное, не вполне научное определение. Смысл его в том, что у каждого человека есть какое-то свое предназначение, свое устремление. Если его найти, человек будет работать очень эффективно, с максимальной активностью и отдачей. Конфуций по этому поводу сказал вот такую фразу: «Выбери себе работу по душе, и тебе не придется работать ни одного дня в своей жизни».

То есть если мы берем на работу человека, который действительно найдет свое предназначение, будет самореализовываться у нас в проекте, то все будет отлично. Это будет настоящий трудоголик, который будет буквально «впахивать», работать только на вашу компанию, только на ваш проект. Его будет поддерживать сознание того, что он самореализуется, растет, – это будет для него достаточным возмещением. Найти такого человека – мечта любого работодателя.

Чаще всего, гуманистического стиля ведения беседы придерживаются две категории работодателей. Во-первых, это начинающие работодатели, которые берут в команду первых 10 человек. Во-вторых, этим подходом часто пользуются работодатели продвинутые. Это «гуру», которые могут заметить в человеке какую-то «искру» и понять, что эта искра сможет превратиться в «пламя», реализоваться в их проектах. Это действительно случается.

Тем не менее, есть одно «но», о котором следует помнить, пользуясь гуманистическим подходом. На самом деле, только 3 % людей действительно делают то, что говорят. Большинство людей просто хотят что-то сделать. С этой проблемой столкнулся еще «отец-основатель» гуманистической психологии Абрахам Маслоу. Если человек говорит, что он и правда хочет что-то делать, что ему это действительно важно, это еще далеко не факт. Вполне возможно, что на самом деле он не готов так работать – и не будет этого делать. Это надо учитывать.

Следующий подход к интервью – поведенческий. Основной принцип поведенческого подхода – принцип «люди не меняются». То есть, проводя интервью, я в первую очередь спрашиваю человека о том, что он делал раньше, выясняю, каково было его поведение на предыдущих местах работы. Расчет прост: я хочу понять, как специалист вел себя раньше, и выяснить, как он будет проявлять себя у меня на работе.

Это классический подход. Он правильный, он очень хорошо работает. Именно поведенческому стилю проведения интервью учат свой персонал большие компании. Поведенческий стиль отражен в самых распространенных тренингах по проведению интервью, которые вы можете найти. Если вы посмотрите на то, как проводят тренинги для сотрудников крупнейшие компании – Google, IBM, Intel, – то убедитесь, что там учат именно такой технике проведения собеседования.

Главная методика «поведенческого» интервью – это так называемые «открытые» вопросы. Важно выяснить не что делал человек, а как он это делал. Нужно, чтобы кандидат не просто перечислил проекты, которыми он занимался. Важно выяснить детали. Почему? Потому что уровень экспертных знаний и ответственности всегда определяют детали. Именно эту информацию помогают получить вопросы с ключевым словом «как». В конце доклада я дам вам схему, которая «железно» работает.

Какова основная проблема поведенческого подхода? Он находится в полном противоречии с гуманистическим подходом. Например, я беру на работу человека, который всю жизнь занимался разработкой на Perl. Я предполагаю, что он у меня тоже будет что-то разрабатывать на Perl. А ему, возможно, разработка на Perl давным-давно надоела. Естественно, он не будет работать эффективно. По большому счету, люди чаще меняют работу не потому, что хотят лучших условий и более высокой зарплаты, а потому, что хотят освоить что-то новое. Прежний опыт может им пригодиться, но не факт, что они хотят заниматься тем же самым на новом месте.

Даже если человек обладает какими-то блестящими компетенциями в той или иной области, это еще не значит, что он собирается у вас их реализовывать. Возможно, он просто хочет, чтобы его прошлый опыт стал базой для освоения новых горизонтов.

Есть и еще одна проблема, связанная с применением поведенческого подхода. Этот подход повсеместно изучают. Именно его применяют агентства по трудоустройству, именно о нем пишут методические пособия. Есть масса книг и материалов с заголовками вроде «Как пройти собеседование?» или «Как правильно написать резюме?». Потенциального кандидата стараются научить тому, как можно перехитрить работодателя, применяющего поведенческий стиль ведения беседы. Велико искушение обмануть работодателя и получить более высокую зарплату. Кандидат, «вооруженный» всевозможными пособиями представляет собой весьма крепкий орешек для интервьюера.

На собеседовании врут практически все. Кандидат может делать это даже несознательно – в попытке произвести лучшее впечатление, он начнет приукрашивать свои достоинства. Он может сказать, что занимался тем, чего в действительности никогда не делал. Он может «назначить» себя ответственным за проект, в котором его роль была незначительна.

Понятно, что выяснить правду на 100% все равно не удастся. Соискатель ищет лучших условий, это его право. Этот факт надо просто принять и не принимать все слова кандидата за чистую монету.

Если вы привлекаете какие-то сторонние организации для найма сотрудников, следует помнить, что агенты по найму также могут врать. Агент заинтересован в том, чтобы «продать» вам своего кандидата. Агентства получают хорошие деньги за то, что они находят сотрудников. По большому счету, они заинтересованы только в том, чтобы вы согласились нанять их кандидата, и не заботятся о том, как он будет работать. Правда, сейчас существуют некоторые гарантии. Агентство, например, может не получить своих денег, если в течение полугода кандидат не оправдает доверия и уйдет.

Здесь есть еще один нюанс. Уже принятого на работу человека сложнее уволить. Он уже вошел в курс дела, получил доступ к внутренней информации. Работодатель хочет быть последовательным и говорит: «Ладно, раз уж я его взял, пусть он работает!» Даже в течение испытательного срока уже принятого сотрудника уволить сложнее. Агенты об этом знают и достаточно часто «подсовывают» работодателям соискателей, которые могут не соответствовать вашим требованиям. Мне в моей практике такое встречалось очень часто.

При решении кадровых вопросов вас могут обманывать и ваши сотрудники, которые рекомендуют вам кого-то. Почему же коллеги-сотрудники часто рекомендуют не самых лучших кандидатов? Есть выражение, которое появилось еще в начале истории компании Apple Macintosh: «Люди А выбирают людей А, а люди В выбирают людей С». Ваши сотрудники не заинтересованы в том, чтобы рекомендовать вам специалистов лучше себя. Они будут указывать на тех кандидатов, на чьем фоне они сами смогут выглядеть лучше. Так что дружеская рекомендация – это далеко не тот способ, благодаря которому вы сможете нанять лучших сотрудников. А мы сейчас говорим именно о качественном решении кадрового вопроса.

Тем не менее, если у вас есть коллега, который действительно рекомендует только самых лучших специалистов, он достоин доверия и уважения. По его совету вы можете рассмотреть чью-то кандидатуру.

Как правило, в сфере рекомендаций лучше всего работают так называемые «дальние связи». Как это выглядит? Это рекомендации тех, кого называют «друзья друзей». Не непосредственно один друг рекомендует другого, а друг вашего сотрудника рекомендует какого-то своего знакомого. Тут широкие возможности предоставляют социальные сети, ими стоит пользоваться.

Четвертая категория людей, которые врут на собеседовании, – это сами работодатели. Часто по совершенно непонятным причинам мы выбираем не тех людей, которые будут делать работу качественно и приносить нам деньги, а каких-то сомнительных кандидатов. С этим подчас достаточно сложно бороться. Классический пример известен всем – это выбор секретарши боссом. Она может иметь хорошие внешние данные, но с обязанностями секретарши не справляться. Так что все вы представляете себе, о чем здесь идет речь. Это вопрос каких-то личных симпатий и предпочтений.

Что же с этим делать? Существует один метод, о котором я хочу рассказать.  Он называется индуктивно-дедуктивным методом поиска хороших сотрудников.

Что нам обычно требуется выяснить в ходе интервью? Информацию о навыках и личностных качествах кандидата. Чтобы повысить объективность своей оценки, можно воспользоваться следующей схемой. В ретроспективе – то, что сделал кандидат, под красной стрелкой находится точка принятия решения. Была какая-то история до, будет какая-то история после. Важно сконцентрировать, собрать в единую точку проблемы человека и понять собственные мотивы. Вам стоит ответить себе на вопрос о том, готовы ли вы решать проблемы этого специалиста. Если вы найдете вот эту точку совмещения, этот сотрудник будет работать на вас максимально долго и эффективно.

Обратимся непосредственно к технике проведения интервью. До того, как его проводить, нужно четко определиться, какие задачи вы ставите перед новым сотрудником. Стоит заранее определить для себя, какими качествами он должен обладать.  70-80 % работодателей имеют очень смутные представления о цели открытия вакансий. Они хотят нанять человека для работы с каким-то направлением, но понятия не имеют, что конкретно этот человек должен сделать.

Между тем, цель открытия вакансии должна быть определена четко. Можно даже провести мозговой штурм, чтобы определить их. Должно быть четкое понимание того, что вновь нанятый специалист должен сделать, например, в течение года: завершить какой-то проект, написать конкретное количество строк кода. Необходимо прописать на бумаге какие-то конкретные цифры.

Определившись с целью, вы выясняете, какие конкретно компетенции нужны для этой позиции. Мы сейчас говорим не о каких-то личностных качествах. Нас интересуют только навыки и умения, которые должны быть у сотрудника на момент прихода в компанию. Если для задач проекта нужно, чтобы он знал некоторый язык программирования, он должен его знать. Это необходимость.

Но компетенций не должно быть слишком много. Часто отлично себя проявляют именно те кандидаты, которые обладают определенными предпосылками для развития. Мы должны с самого начала оценивать степень обучаемости будущего сотрудника. Освоит ли он новый язык программирования, сможет ли легко перейти на новый синтаксис с прежнего?

Если цель человека – научиться чему-то на новой позиции (мы об этом уже говорили), он будет работать в разы эффективнее, чтобы отшлифовать новые навыки.

Еще один важный момент. У работодателя должно быть видение нового сотрудника. Он должен четко знать, будет это в большей степени программист, работающий с компьютером, или аналитик, работающий с клиентами. Я сейчас говорю о профессии, которая находится на стыке двух областей. Например, наш специалист должен понять, чего хочет клиент, и «перевести» его требования на «язык» проекта, подумать, как можно это реализовать. Работодатель должен заранее знать, кем будет его сотрудник – визионером или практиком, «генератором идей» или исполнителем. Это видение должно присутствовать еще на этапе описания вакансии.

Со сколькими кандидатами нужно проводить собеседование? Их должно быть не менее 5 и не более 10, максимум – 12. Как найти этих кандидатов – вопрос отдельный, здесь мы на нем останавливаться не будем. Помню случай из своей недавней практики, когда на одну вакансию было подано 540 резюме, из которых мы отобрали 10 для собеседования. Если у вас всего 30 резюме, для собеседования нужно отобрать 5-10 из них. Главное, чтобы у вас был выбор. Нельзя «выбирать» из одного человека. Без сравнения вы не сможете понять, какой это кандидат, – плохой или хороший. Так устроена наша психика: мы всегда сравниваем людей между собой, определяем их значимость относительно кого-то. Если у вас в компании раньше не было такой должности, сравнить кандидатов между собой особенно важно.

Итак, всю необходимую подготовку мы провели, «домашнюю работу» сделали. Приступаем непосредственно к интервью.

Сейчас будет один из ключевых моментов, который я рекомендовал бы записать. Я дам вам конкретный фрейм для проведения интервью. Это будет конкретная схема, по которой можно организовывать собеседование с конкретными вопросами, которые можно задавать. Крупные компании используют эту схему для всех своих вакансий – начиная от позиции менеджера высшего звена и заканчивая должностью чьего-то личного шофера. Схема достаточно универсальна и проверена на десятках тысяч собеседований. Она реально работает.

Схема содержит пять блоков вопросов, которые вы можете задавать именно в таком виде. Как это делать? У вас перед глазами резюме кандидата. Если у него много предыдущих мест работы, можно ограничиться тремя последними.

Если вы предлагаете очень ответственную должность, вы вправе расспросить кандидата о его опыте за последние 10 лет, начиная с самого первого места работы за этот период. Каждая из компетенций может оказаться очень важной; возможно именно ее наличие будет главным доводом в пользу выбора именно этого сотрудника.

Я рекомендую спрашивать соискателя напрямую: «Зачем вы были наняты?» Конечно, в такой постановке вопроса содержится определенный вызов. Нам интересно знать, какие цели тот работодатель ставил перед нашим соискателем.

Следующий вопрос: «Что было достигнуто?» Вас не интересует, чем человек занимался. Вам важно не что он ДЕЛАЛ, а что он СДЕЛАЛ. Вы хотите понять, каких именно результатов там достиг.

Допустим, вы еще хотите понять уровень экспертности вашего собеседника. Если вас интересует какая-то конкретная область и то, как кандидат проявлял себя в ней, задавайте вопрос, который начинается со слова «как». Если это был интернет-маркетинг, вы спросите, какие методы продвижения он использовал. Если это HR-специалист, вы спросите, как он описывал вакансию. Мы будем задавать вопросы поведенческого характера, чтобы оценить уровень его компетентности.

У каждого человека есть проигрыши и промахи, идеальных специалистов нет. Наш следующий вопрос помогает определить, как соискатель относится к неудачам. Если человек никогда не промахивался и не проигрывал, это плохой кандидат. Это важный маркер, стоит обратить на него свое внимание. Не факт, что человек не столкнется с трудностями, работая у вас. Если до этого все было идеально, реакция такого сотрудника непредсказуема.

Далее мы спрашиваем, о людях, с которыми работал наш кандидат. Мы уточняем все вплоть до фамилии, имени, отчества и телефона начальника. Зачем мы это делаем? После этого соискатель не будет думать о том, чтобы вам соврать. Зная о том, что его могут проверить, кандидат перестанет приукрашивать и начнет говорить правду. Это действительно помогает.

Следующие вопросы:  «Как вам с ним работалось?» и «Что он скажет, когда мы ему позвоним?» – стоит задавать именно в такой формулировке. (Кстати, если вы уже склоняетесь к тому, чтобы взять именно этого кандидата, я вам настоятельно рекомендую позвонить его начальнику.)

Понятно, что сейчас соискатели собирают всевозможные рекомендации. Недавно я видел резюме, в котором присутствовало целых 37 рекомендаций на 3 листах. Но я его, по большому счету, даже не рассматривал. Могу рассказать, почему. Есть такие случаи, когда директор вызывает подчиненного и говорит ему: «Слушай, давай ты уволишься по собственному желанию, а я тебе отличную рекомендацию напишу!» Понимаете, о чем здесь речь идет?

Именно поэтому все стоит проверять. Если вы будете звонить начальнику или коллеге своего кандидата, вы по тону рекомендателя поймете, почему человек покинул эту компанию и как он там себя проявил. Без такой проверки вы никогда не узнаете, что это за работник.

Следующий блок вопросов касается навыков командной работы этого кандидата. Мы спрашиваем его о людях, с которыми он работал, о коллегах. Это реальный шанс узнать, насколько человек умеет «играть в команде».

Неважно, насколько тесно ему придется сотрудничать с коллегами, будет ли он с ними сидеть в одном офисе или удаленно работать с другого конца света. В любом случае, командная работа подразумевается всегда. У нас всегда есть проект, который требует завершения и ответственной работы над ним. Значит, у нас всегда есть и команда, которая работает плечом к плечу.  

Итак, мы просим кандидата оценить команду, в которой он работал до этого. Можно предложить ему такой ключ для ответа: «суперкоманда профессионалов», «обычная среднестатистическая», «не очень профессиональная команда». Поверьте, люди раскрываются, отвечая на такие вопросы. Они начинают говорить правду о своем отношении к бывшим коллегам.

Еще один вопрос из этого же блока – «Что вы изменили в коллективе?». Мы задаем этот вопрос, если речь идет о менеджере, руководителе команды. Нам интересно, что за команда была в начале и что он сделал с ней потом. Неважно, какая она была классная, блестящая, профессиональная. Нам интересно, что наш кандидат сделал с этим коллективом, какую лепту внес.

Еще два вопроса – про наем и увольнение. Мы тоже задаем их менеджерам. Плох тот менеджер, который ни разу в жизни никого не уволил. Здесь уже говорили о том, что в тонусе команду держит именно постоянная ротация. Чтобы иметь лучшую команду, нужно постоянно нанимать людей и постоянно их увольнять. Если у вас отличный коллектив, нужно пополнять его, набирать новых сотрудников, которые внесут что-то новое. С появлением новых кадров у вас появится отличная возможность еще раз оценить работу команды и выяснить, кто является балластом, кого пора увольнять. Это очень жесткий, но правильный способ. Если вы хотите получить хорошую, функциональную команду, это единственное, что можно сделать.

Также соискателю стоит предложить оценить бывшую команду на момент его увольнения. Это тоже позволит отследить развитие ситуации в динамике, понять, что реально человек сделал.

Последний вопрос для этого фрейма: «Почему вы решили уволиться?» – по-моему, достаточно понятный вопрос.

В принципе, этих вопросов уже достаточно, чтобы получить представление о человеке, которого вы собираетесь принимать на работу. Если перед вами идеальный кандидат, то, по мере того, как он будет отвечать на эти вопросы, у вас не останется никаких сомнений.

Если у вас вакантна ответственная позиция, например, топ-менеджера, интервью может длиться достаточно долго. Иногда в таких случаях собеседование проводится в течение нескольких дней. Тем не менее, это эффективно.

Мы говорили о лжи во время интервью. Наверное, всех работодателей интересует, как задать более «тонкие» вопросы. Как выйти на то, что не было сказано? Как узнать то, что человек утаил? Это не было сказано, вы этого не увидели. Сейчас я расскажу, что стоит ввести в практику отслеживание невербальной информации. Я разделяю ее на 4 потока, об этом я скажу ниже.

Словами человек вам сообщает совсем немного, большая часть информации идет через невербальные каналы. Ее тоже важно получить. Как это сделать?

Задавая вопросы, необходимо обращать внимание на следующие вещи.

Во-первых, это различные особенности речи – паузы, замалчивания и так далее. Если человек врет, его речь, как правило, не льется сплошным ровным потоком. У него в памяти нет того, что можно просто взять и озвучить интервьюеру. Ему приходится все время что-то домысливать. Это достаточно изученный момент, еще Фрейд обращал на это свое внимание.

Во-вторых, это кинесика-проксемика (или кинетика-проксемика), то есть характерные прикосновения к голове (носу, ушам, рту), смены позы, изменение положения рук и ног. На моем сайте есть статья, в которой описано, как правильно организовать пространство для интервью. Общий смысл таков: кандидат должен быть полностью на виду. Во время интервью вам необходимо наблюдать за тем, как он себя ведет, что он делает. Классическим примером является прикосновение к носу. Невербалику очень сложно побороть, практически невозможно.

Около 2 месяцев назад я смотрел интервью с Никитой Михалковым. Оно как раз было посвящено выходу его фильма, ему также задавали вопросы по поводу всей этой истории с ГАИ. Один из журналистов сказал: «Вы ведете себя как барин!» Никита Сергеевич возмутился: «Какой же я барин?» - и прикоснулся к носу. А потом он понял, что «прокололся» и начал всячески подчеркивать этот факт: «Ну да, я барин!» Режиссеров, как и актеров, учат «правильной» невербалике. Но на этом примере можно увидеть, что здесь мы имеем дело с реакцией на уровне биологии, с ней сделать ничего нельзя. Такие реакции всегда подскажут вам, правду ли говорит собеседник.

Есть еще один важный момент. Это наши собственные соматические реакции. Это те телесные ощущения, которые у вас возникают, когда вы говорите с кем-то – не только на интервью, но и в ходе любых коммуникаций.  Это ощущения давления, покалывания, холода, чувство дискомфорта из-за нарушения личного пространства. Их нужно отслеживать. Прислушиваясь к себе во время интервью, можно заметить, как вы воспринимаете собеседника на уровне инстинктов. Можно почувствовать, хочет он вас обмануть или действительно что-то предлагает.

Соматические ощущения очень важны, дипломатов и разведчиков учат распознавать их и работать с ними. Это тема из курса так называемой «боевой психологии», который преподают всем, кто работает в спецслужбах. Соматические реакции – это реальная вещь, которая есть абсолютно у каждого, просто мы совершенно отвыкли обращать на нее внимание.

Поначалу фиксировать их достаточно сложно. Но наш фрейм вопросов и построен таким образом, чтобы облегчить вам эту задачу. Вы можете просто читать вопросы. Вам не нужно думать над следующим вопросом. Если вы задумаетесь над вопросом, фокус внимания сместится, вы не сможете следить за своей реакцией на собеседника, да и за кандидатом тоже. Так можно упустить целый пласт информации, которая очень важна.

При правильном использовании предлагаемой мной техники вы просто читаете вопросы, а то, о чем я говорил сейчас – ощущения, невербалику – замечаете и записываете.

Стоит отметить еще один важный момент. Если вы проводите интервью вдвоем, попросите своего помощника расположиться так, чтобы он мог видеть вас обоих. Пусть он внимательно наблюдает за вами обоими, а не просто рисует что-то на бумаге. Вы также можете продемонстрировать какую-то реакцию. Может возникнуть ситуация, в которой вы заметите, что собеседник лжет. Либо он может сказать что-то, что может создать угрозу в будущем – допустим, рассказать о каком-то случае, связанном с предательством. Ваше тело немедленно отреагирует на это. Ваш помощник сможет это увидеть. Он отследит ваше поведение и даст вам обратную связь, расскажет, как вы сами себя вели.

На слайде показано то, о чем сейчас шла речь. Нужно уловить невербалику. Задавая формальные вопросы, вы за счет невербалики можете уловить какие-то «тонкие» моменты. Вы сможете получить информацию о том, что человек хочет скрыть. Это может оказаться очень важным для вас. Ваш организм не будет реагировать на то, что для вас неважно. Если что-то вызвало сильную реакцию, значит, это важно.

Если вы отстранились и приняли «закрытую» позу, значит, затронутая в разговоре тема для вас важна, и она напомнит о себе при дальнейшей работе с этим сотрудником, если вы его наймете.

Как только вы заметили, что ваш собеседник принял «закрытую» позу или, к примеру, почесал нос, нужно начинать задавать ему супервопросы (или drill-down questions). Это вопросы, которые обеспечивают нам глубокое исследование личности и профессионального опыта собеседника. В них присутствуют такие слова, как «расскажите», «почему» и «как». Например, соискатель что-то рассказывает вам, а вы уточняете: «А что конкретно вы делали?» или «А за что конкретно вы отвечали?». Вы можете выйти из фрейма и начать изучать какую-то конкретную область, которая вас сильно заинтересовала. Невербалика вам в этом поможет.

Многих работодателей волнует вопрос о том, что стоит записывать во время интервью. Сейчас мы об этом поговорим.

Хотелось бы порекомендовать один важный прием: если у вас уже есть  5-10 кандидатов для проведения собеседования, постарайтесь встретиться  с ними в течение одной недели. Средний период поиска человека для большинства позиций (мы сейчас не говорим о найме топ-менеджеров) сейчас составляет две или – максимум – три недели. Это связано с тем, что в течение этого периода специалист, ранее занимавший должность, может уйти. Грубо говоря, сразу после того, как принято решение об увольнении какого-то сотрудника, нужно опубликовать вакансию. Потом вы 2 недели собираете резюме, а в течение следующей недели организовываете интервью с заинтересовавшими вас кандидатами. Такой плотный график собеседований нужен для того, чтобы вы держали в памяти впечатления от встречи со всеми соискателями. Если вы поговорили с одним из кандидатов вчера, а с предыдущим беседовали месяц назад, то, поверьте, вы забудете про того, с кем встречались давно. Даже если с момента встречи пройдет 2 недели, большую часть информации о том кандидате вы потеряете. Поэтому одна неделя на все интервью – это норма.

Вернемся к тому, что стоит записывать.

Во-первых, стоит обращать внимание на доказательства наличия компетенции. Смотрим: это есть, это тоже есть, и это присутствует. Ставим галочки. Сосредоточиться следует на том, как кандидат старается это подтвердить и доказать. Нам нужна информация о том, что конкретно он сделал в нужной области.

Во-вторых, в поле зрения также должны быть доказательства отсутствия компетенции. Их тоже следует фиксировать. Нужно записывать конкретные цитаты, свидетельствующие об обмане. Это могут быть и фразы, произнося которые кандидат подносил руку к носу или демонстрировал неуверенность. Если был какой-то жест, свидетельствующий об обмане, скорее записывайте то, что было сказано перед этим. Вероятнее всего, это неправда.

В-третьих, важно отметить общий уровень энергии, вовлеченности и желания кандидата. Это также одна из важных компетенций, которые необходимы для вашего сотрудника. Всегда нужно искать самых энергичных и увлеченных людей, которые действительно хотят у вас работать. Вам нужны те люди, которые буквально «заражены» идеей работать с вами. В некоторых случаях желание человека работать именно с вами может оказаться даже важнее наличия той или иной компетенции.

В-четвертых, нужно записывать собственные ощущения во время интервью с кандидатом. Мы уже об этом говорили. Нужно обязательно записывать фразу, после которой возникло то или иное ощущение.

Просьба непременно запомнить, что решение относительно найма кандидата под действием эйфории, которая часто возникает на собеседовании, принимать нельзя.  Принимайте окончательное решение спустя какое-то время, хотя бы на следующий день после интервью. Чаще всего душевный подъем объясняется личной симпатией к человеку, а не его квалификацией.

Вернемся к индуктивно-дедуктивному методу.

Мы выясняем, какие у кандидата есть компетенции, как он себя проявлял ранее. Смотрим, какие препятствия могут помешать ему стать эффективным сотрудником в вашей компании. Думаем, какие условия нам придется создать этому кандидату для того, чтобы он максимально раскрылся.

Если говорить языком психологии, то на начальном этапе мы применяем поведенческий подход, непосредственно в момент интервью мы в какой-то степени работаем психоаналитиками, а после принятия решения в пользу найма кандидата мы применяем элементы гуманистического подхода, чтобы обеспечить сотруднику рост.

Ну, и в конце я хотел бы поговорить о том, как определить лучшего кандидата. Вы когда-нибудь катались на воздушном шаре? Воздушный шар движется в потоке воздуха. Вы поднимаетесь и замечаете, что вокруг очень тихо. Вы можете выбирать высоту, и вам ничто не мешает. Вы движетесь в восходящем потоке. Также обстоят дела с лучшими кандидатами. Лучший кандидат не заметен, он не раздражает и не вызывает эмоций. Он просто работает и дает вам делать вашу работу. Он не должен нравиться или не нравиться. Его просто не должно быть видно.

Желающих я могу научить каким-то конкретным навыкам на своих занятиях.

Спасибо за внимание! 

Комментарии

Нет ни одного комментария

Только пользователи могут оставлять комментарии

Возможно, вам будет интересно:

Алексей Юрченко

Алексей Юрченко

Работает в области репликации баз данных с 2003 года.

Алексей Юрченко говорит об использовании синхронной репликации в глобальных сетях между географически распределенными узлами.

Александр Якима

Александр Якима

Консультант по Lean и Agile методологиям, в настоящее время работает с командами в Индии и США, а также в Украине и России.

Мы поговорим о командных практиках, которые переносятся с масштаба одной командочки на масштаб всей программы, о распределенности. В том числе поговорим немножко об аутсорсинге и "Product Ownership", который обычно является ключевой проблемой и о многом другом.

Александр Погребняк

Александр Погребняк

Технический директор Alawar Entertainment.

Доклад про управление IT через сервисную модель.