Наверх ▲

Бизнес-модели: UML для монетизаторов

Сергей Скворцов Сергей Скворцов Исполнительный директор Openstat, FreeBSD committer, Perl adept и прочая, прочая...

 Сергей Скворцов: Добрый день! Меня зовут Сергей Скворцов. Я являюсь исполнительным директором компании "Openstat". Ранее она была известна как SpyLOG.

Я не стал, как многие докладчики, вставлять слайд о том, кто я такой, зачем я здесь, не стал описывать контекст и свои регалии: где был, что делал. Перейдем сразу к сути. Слайдов много. Доклад очень насыщенный в плане информации. 

Речь пойдет о бизнес-моделях. Мой доклад будет разбит на несколько секций.

Определение

Начнем с того, что такое бизнес-модели.

Есть такие модные словечки (англ. buzzwords), которые многие не любят (например, «синергия», «миссия»). Мне кажется, что «бизнес-модель» – одно из них. На самом деле, речь в этом докладе пойдет о том, что «бизнес-модель» – это вполне хорошее, правильное понятие, которое стоит использовать.

На самом деле, концепций в бизнесе и в экономике гораздо больше, чем в IT. Методологии там гораздо более непримиримые. Люди там, наверное, даже больше денег зарабатывают. 

Желательно, чтобы в любой концепции были инструменты, которые можно использовать на уровне процедуры, на уровне визуализации результатов, и так далее. Программирование, где есть UML, – в экономике не всегда такое есть.

В любой компании надо уметь задавать правильные вопросы. Неважно, являетесь вы сотрудником, который только что пришел работать в компанию и пытается понять, чем она занимается, или вы являетесь руководителем, который должен регулярно задумываться, на каком уровне эта компания находится и куда она движется. 

Вопросы всегда просты. Кто ваши клиенты? Что вы им предлагаете ценного? Как компания делает деньги? Какова экономическая логика всего процесса работы в компании? 

Формальное определение – отшлифованное, выверенное, – именно так и звучит. Бизнес-модель описывает представление о том, как компания создает, предоставляет и получает ценности. Говоря более простым языком, бизнес-модель отвечает на вопрос о том, как компания делает деньги. 

Канва

Для того, чтобы это можно было формализовать, был придуман инструмент, который называется канва.

Канва бизнес-модели

В переводе с английского слово "canvas", скорее, означает холст. Я оставил транслитерацию «канва». Извините, английских слов в этот раз будет много, потому что не все термины и не всегда можно перевести без потери смысла и коннотации.

Зачем нужна канва?

Это инструмент для анализа и синтеза бизнес-моделей. Он нужен для того чтобы реализовывать вашу стратегию, и для того, чтобы понимать, как вы будете использовать придуманную профит-формулу, как она будет работать.

Еще это способ наглядно продемонстрировать сотрудникам, самим себе и инвесторам, как работает ваш бизнес, идея или стартап.

Сам термин «бизнес-модель», естественно, существует достаточно давно. Понятие «канва» было предложено в книге "Business Model Generation", выпущенной в 2009-м году. Написали ее основной автор по имени Алекс Остервальдер (Alex Osterwalder) и примерно 150 соавторов (англ. contributors). Книга создавалась по очень интересной модели групповой работы.

Канва состоит из четырех областей: клиентская область, область предложения (то, что называется "value proposition"), инфраструктура и финансы.

Теперь можно задавать вопросы. Кто является потребителем ценностей? Что это за ценность? Как она создается?Откуда поступают деньги, куда они тратятся? Категории именно такие.

Управление инфраструктурой. Продуктовые инновации. Отношения с клиентами. Финансы.

В этих четырех областях выделяют 9 блоков.

Логическая цепочка. Первый блок – это клиентские сегменты.

Это разные группы людей, которых видит своими клиентами и хочет заполучить. Очевидное разделение: есть массовый рынок, есть нишевые (или отраслевые) рынки, есть сегменты этих рынков, на которых мы хотим концентрироваться. Более того, есть диверсифицированные сегменты, на которых мы бьем в точку и концентрируемся только на них. Есть так называемые "многосторонние платформы" (о них речь пойдет позже, в паттернах).

Второй пункт – предлагаемая ценность. Что компания предлагает этим клиентам?

Есть некий достаточно условный, не претендующий на полноту способ классификации того, на что делается упор в вашей предлагаемой ценности. Это может быть новизна, или цена, или привлекательный дизайн. Можно привести пример для любой компании, которую вы можете придумать. Как правило, определить, каков основной фокус компании, несложно.

Теперь, когда мы определились с клиентами и областью предложения, надо понять, как мы будем доставлять эту ценность. Следует выбрать каналы дистрибуции, каналы сбыта.

Вариантов тут достаточно много.

Основные варианты

Собственная служба продаж.

Популярная сейчас продажа через Интернет.

Собственные оффлайн-магазины.

Магазины партнеров сети.

Оптовые сети, включая гипермаркеты.

Взаимоотношения с клиентами. Четвертый важный блок.

Мотивы при взаимоотношениях с клиентами простые. Нужно привлечь клиента, удержать его и постараться увеличить продажи, то есть получить деньги от этого клиента.

На разных этапах реализации стратегии в бизнес-модели упор может делаться на разные вещи. На первом этапе важно заполучить большую массу клиентов, заниматься их набором, а на втором этапе стоит концентрироваться на их удержании. Это типичная схема, например, для сотовых операторов. Сначала они агрессивно выходят на рынок любой ценой, после чего они начинают бороться за то, чтобы клиентская база не "утекла" к другим игрокам, которые также агрессивно вошли на рынок и пытаются переманить клиентов.

Во взаимоотношении с клиентами тоже есть несколько моментов. Ниже следует их классификация. 

• Может быть личная помощь, когда персональный менеджер прикреплен к клиенту (или он так думает).

• Эксклюзивная личная помощь. Практически то же самое, но на дому.

• Самообслуживание. Типичный вариант для интернет-сервисов.

• Автоматизация отношений. В первую очередь, персонализация.

• Сообщества (англ. communities).

• Совместная работа (англ. co-creations).

Источники доходов. Перешли к деньгам. Здесь встает вопрос о том, как мы будем придумывать ценообразование для предлагаемой нами ценности. 

Базовых вариантов как минимум 7.

• Продажа товара.

• Плата за использование сервиса, услуги или товара. 

• Плата за подписку.

• Сдача продукта в аренду.

• Лицензирование.

• Посредничество.

• Реклама.

Ценообразование может быть по фиксированной либо по гибкой цене. Варианты расписаны, я не буду их зачитывать.

Следующий блок. Переходим к инфраструктуре. Ключевые ресурсы. Что является ключевыми ресурсами? 

По большому счету, четыре категории.

• Физические – то есть материальные ресурсы. 

• Интеллектуальные ресурсы.

• Человеческие ресурсы. Хотя сейчас уже, последние n лет не принято говорить «человеческие ресурсы»: считается, что это звучит цинично.

• Финансовые ресурсы.

Вроде бы все понятно.

Ключевые действия. Это та активность, те бизнес-процессы, которые вы выполняете, чтобы с помощью ресурсов создавать пресловутые предложения.

Ключевые действия можно выделить в три блока.

• Производство (production).

• Решение проблемы, консалтинг.

• Создание платформы и управление ей. Платформа – очень емкое слово, оно может подразумевать много разных вещей.

Предпоследний блок – ключевые партнеры. Это партнеры, которые настолько существенны для вас, что они влияют на вашу бизнес-модель.

Это могут быть какие-то стратегические альянсы между конкурирующими компаниями.

Это могут быть альянсы для достижения какой-то общей цели на данном рынке, в нише, где вы работаете.

Самый очевидный момент стратегического партнерства – это отношения «поставщик-клиент», когда у вас настолько хорошие отношения и вам крайне выгодно работать с поставщиком, клиентом, что его можно и следует отнести к ключевым партнерам.

Мотивация примерно следующая. 

Так называемая экономия на масштабах. Чем больше вы покупаете, тем больше скидка, и наоборот.

Уменьшение риска и нестабильности. Вам нужны ключевые партнеры, с которыми вы будете работать десятилетиями.

Получение определенных ресурсов и действий. Например, это может быть какой-то взаимовыгодный технологиями или другими видами интеллектуальной собственности.

Самый важный вопрос, который проверяет жизнеспособность вашей модели, – это структура издержек и структура расходов.

Все это известно из экономики. Расходы могут быть фиксированными и переменными.

Экономия здесь может быть на масштабе (я уже приводил пример), а может быть на предметной области. Например, вы объединяете две компании и экономите на том, что у вас будет одна служба маркетинга, бухгалтерия, юрист, закупки и прочее-прочее. В некоторых случаях это может дать дополнительные проценты к снижению расходов.

Получается такая слегка запутанная схема, состоящая из девяти блоков, четырех областей. Это было теоретическое описание. Чтобы понять, как это работает, я хочу обрисовать более или менее подробно два паттерна построения бизнес-моделей.

Первое. Многосторонние рынки (англ. multi-sided platforms). Суть в следующем. Есть две или более независимых группы потребителей, клиентов. 

Ценность этой платформы создается путем их соединения в рамках платформы и за счет так называемого сетевого эффекта. Вы предоставляете одну ценность одной группе, другую ценность – другой группе. Как правило, за счет одной из этих групп спонсируется другая. Сейчас будет понятно.

Вот пример: бизнес-модель компании типа Google, Яндекса или других крупных компаний и сетей.

Начнем сбоку. Ключевые процессы – это управление платформой и ее продвижение. В данном случае платформа поиска является самым большим ключевым ресурсом для компании. 

Затраты тоже понятны. Это как раз затраты на разработку платформы и управление ей. 

Самая интересная штука начинается с точки зрения получения денег. Выделяются, по большому счету, три группы клиентов. Пользователи Интернета (web-surfers), владельцы контента и рекламодатели. Каждому из них предоставляется некая ценность. Пользователи Интернета получают бесплатный поиск. Они находят информацию, которая им нужна. Владельцы контента получают монетизацию своего контента, который был найден через поиск. Рекламодатели получают клиентов из числа тех же самых пользователей Интернета.

При этом для владельцев контента и пользователей Интернета эта функция практически бесплатна. Она спонсируется за счет рекламодателей. Для рекламодателей эта функция очень даже платная. Google и Яндекс, что называется, на эти 3% и живут.

Примеров многосторонних рынков достаточно много. Visa/Mastercard с берут деньги с магазинов (англ. merchants), а мы, владельцы пластиковых карт (англ. cardholders) получаем услугу оплаты.

Коммерческие системы, например, MS Windows – это объединение вендоров, разработчиков приложений и пользователей. Но Microsoft умудряется брать деньги со всех. Но за счет того, что создается платформа, на нее "пригоняются" пользователи, которые "окучиваются" другой группой, в данном случае, разработчиками приложений (англ. application developers).

Пример с Google/Yandex я уже привел.

Хороший пример – разного рода игровые приставки, то есть Nintendo/Xbox и тому подобное. Есть игроки, которым платформа предоставляет консоль. Самое интересное, что эта консоль, как правило, делается на уровне себестоимости. Входной барьер для того, чтобы купить эту штуку, весьма низкий. Игроки покупают игры у разработчиков. Разработчики, в свою очередь, платят лицензионные отчисления (роялти) платформе. За счет этих отчислений платформа получает существенно больше денег, чем от продажи консолей.

Второй, весьма распространенный фактор бизнес-модели – это так называемая модель Freemium. Существует как минимум один сегмент пользователей, который пользуется услугой постоянно и бесплатно. Но при этом не за счет спонсирования компании, а за счет того, что они финансируются через другой сегмент пользователей или (чуть реже) через другую бизнес-модель.

Приведем абстрактный пример. Есть премиум-продукт, который используют премиум-пользователи, они платят деньги. Есть бесплатный, базовый продукт, который используют "бесплатники". При этом компания, конечно же, надеется, что клиент, который сначала приходит как "бесплатник", через какое-то время станет премиум-пользователем, потому что ему нужны дополнительные опции, и он готов платить за них деньги.

Таких примеров масса. 

Во-первых, Open Source. Есть бесплатные продукты, которые обслуживаются на уровне "self-service". Человек сам себе скачал Linux, поставил и пользуется. Есть корпорации (Enterprise clients), которым нужна платная поддержка от вендора. Примерно по такой схеме работают многие компании. Плятящим пользователям предоставляется гарантированное качество этого продукта, платная поддержка, дополнительные возможности в плане доработок.

Другой хороший пример – наверное, всем известный сервис Dropbox или фотохостинги. Вам изначально дается ограниченное пространство, чтобы вы "заливали" файлы или фотки. Либо вам этого достаточно, либо вы платите дополнительные деньги, если вы хотите чего-то более продвинутого, или у вас много гигабайт всего.

То же самое – Skype. Если вы говорите с человеком по Skype, для вас это бесплатно. Если вы со Skype хотите позвонить по телефону, за это вы платите деньги.

Прочих паттернов и моделей весьма много. Достаточно известна модель "long tail", или «модель хвоста». Суть ее заключается в том, что это обратная экспонента распределения объемов. «С миру по нитке». У вас может быть миллион позиций товаров, каждый из которых, например, продается один раз в год (очень редкие книги или специфичная музыка). Но в своей совокупности они набирают достаточную массу, чтобы конкурировать с «головой». 

Эта модель часто критикуется в последнее время. Сначала, естественно, все на нее накинулись, и все решили: «Сейчас-то мы на этом заработаем». Безусловно, тут есть нюансы, потому что «хвост» все равно остается «хвостом». У него есть определенный порог объема.

Так называемая модель «бритва и лезвия» (razor and blades). Изначально она была придумана в компании Gillette, которая существует достаточно давно. По-другому эта модель называется "installed base profit". Заключается она в том, что изначально нам продается какая-то очень простая и недорогая базовая штука (в случае с Gillette это станок для бритья). 

В случае принтеров это не очень дорогой принтер, вы вполне можете себе его позволить. В случае сотовых телефонов, если вы не хотите что-то пафосное типа Vertu, вы покупаете просто сотовый телефон. Но компания делает деньги на «спичках», на «лезвиях». Мужская половина зала может прикинуть, сколько примерно в год они тратят на лезвия бритв, если используют Gillette. Сколько вы все тратите на картриджи для принтеров. Сколько вы отдаете сотовым компаниям за то, что вы говорите. Это существенно больше, чем начальная стоимость, которую вы отдали за базовый продукт. 

Еще известный паттерн – "Fee in, free out". Это модель, которая активно (или не очень активно) используется в OpenSource. Первый заказчик платит деньги за то, чтобы развивать некую функциональность. Все другие клиенты получают эту функциональность бесплатно. Честная, открытая штука. Если тебе это надо, ты за нее заплатил. Но при этом не забираешь в себе ее навсегда. Она отдается всему миру. Остается задержка, чтобы через какое-то время другие резко не включили конкурентные преимущества.

Опять же, очевидные вещи – онлайн-аукцион. Система, которая стала особенно активной именно с появлением Интернета. Sotheby’s и прочие. Это, конечно, все прекрасно, но это нишевые рынки. Когда появился Ebay (это схема, связанная с моделью "long tail"), онлайн-аукционы заработали с немереной силой.

В реальности этих моделей и паттернов достаточно много. В конце доклада будет ссылка на ресурсы. В качестве введения, я думаю, этого достаточно.

Создание бизнес-модели. Для чего ее создавать? Когда у вас есть стартап, отдельная бизнес-единица или просто идея, которую вы хотите отработать, вам нужно ее продумать. Вся проблема со словом «бизнес-модель», почему его воспринимают негативно: люди, как правило, недодумывают. «У нас есть идея, мы зарабатываем деньги на этом».

Когда раскладываешь все по блокам, смотришь, где здесь доход, расход, как система работает, получается, что идея дает ответ, может быть, на два вопроса из двадцати. Об остальных просто не думают.

Также бизнес-модель подходит для анализа текущего бизнеса. В какой-то момент наступает потребность в том, чтобы пересмотреть, как вы работаете, чем занимаетесь, и понять, насколько вы "в струе" рынка. С точки зрения мотивации, зачем это надо: в наше время скорость изменения очень высока. Если вы не думаете о будущем вашей компании, о стратегии, о текущем рынке с какой-то регулярностью, то через определенное время вас просто вытеснят.

Если в середине прошлого века темпы были достаточно размеренными, то сейчас скорость разработки и внедрения инноваций просто чудовищная. Вы можете сами оценить, что произошло за 10 лет.

Возрастает конкуренция между отраслями и индустриями. Кто мог подумать, что Интернет будет угрозой телевидению? Но сейчас это налицо.

Происходит некий сдвиг от инноваций продуктов (какой у нас есть набор функционала, из чего он состоит) к так называемой модели инноваций для пользователя «customer experience innovation». Становится важным то, что пользователю надо, как он хочет это видеть, как он этим пользуется. Это помогает переосмыслить область ценностного предложения.

Бизнес-модель, как следует из этой канвы и, очевидно, из рассказа, хорошо соотносится с организационной структурой. Понятно, за какие блоки какие департаменты и отделы отвечают. Соотносится с бизнес-процессами вашей компании. Понятно, куда уходят деньги, откуда они приходят –  бюджетирование.

Поговорим об использовании всего этого на практике. Можно идти от той схемы, которая была приведена в блоке теории по канве. Идти от сегментов клиентов, переходить к предложению (это может быть товар, услуга). 

Можно идти наоборот. "Танцевать" от того, что мы хотим предложить. Потом придумать, как это будет приносить прибыль (придумать профит-формулу). Нужно понять, какие здесь нужны ключевые ресурсы и процессы. Дальше уже продумать, как это будет продвигаться, кому это будет продвигаться, каким сегментам, и так далее.

Процесс, безусловно, интерактивный. В какой-то момент может оказаться, что здесь есть стопор, денег мало, непонятно, как это делать, и надо делать как-то по-другому.

Типичный вариант для стартапов: люди придумывают технологию. Приходят и говорят: «У нас стартап». На самом деле, у них пока не стартап. У них просто технология. Они не думали, что с помощью этой технологии можно сделать, не знают, кто ее потребитель. Тогда получается такая стартовая точка: «У нас есть технология».

Разделение бизнес-моделей нельзя назвать бизнес-моделью. Скорее, это паттерн ее изменений. По большому счету, в любой компании можно выделить три области. 

• Отношения с клиентами.

• Инновации в сфере продуктов.

• Инфраструктура.

Понятно, что в маленьких компаниях это «все-в-одном». Но в больших компаниях что-то из этого выделяют отдельно. В случае холдингов выделяют IT-компанию отдельно, иначе внутри это просто не работает.

Чтобы не быть голословным и не излагать теорию в стиле: «Вчера прочел в Википедии, сегодня вам расскажу», хочу показать, как я использовал это на практике.

Изначально у нас была компания «Спайлог», старейшая на рынке веб-аналитики и интернет-статистики - она работала с 1999-го года. Был продукт по модели Freemium. Был бесплатный счетчик, который предоставлялся всем. Были платные счетчики, которые предоставлялись премиум-пользователям. Все это как-то более или менее монетизировалось. 

Где-то (формально четыре года назад, по сути – 2 года назад) мы реформировали компанию «Спайлог», изменили бренд, чтобы она называлась "Openstat". Слово "spylog" на Западе воспринимают очень странно. У нас чувство юмора хорошо развито, а у них слово "spy" в названии хоста вызывает панику.

Разделили модель на две: платформа и консалтинг-решение. Платформа, в принципе, осталась почти та же самая. У нас есть бесплатные пакеты услуг и так называемые "обычные пользователи", которым мы все предоставляем бесплатно. Есть платный пакет услуг, который обладает расширенной функциональностью. Вполне понятна схема их ценообразования. Его потребляют платные пользователи, которые попробовали бесплатный вариант и хотят получить нечто большее. 

Каналы расписаны, понятны. Услуги продаются, в первую очередь, через свои сервисы, веб-сайты. С точки зрения поддержки – самообслуживание клиентов и минимальная техническая поддержка (по e-mail, по телефону). 

Кроме того, отдельная бизнес-модель – то, что касается решений. Все это существует в рамках одной компании. Можно сразу говорить, что бизнес-модели в рамках одной компании или в рамках семейства продуктов могут быть разными. У вас может быть десяток продуктов, у каждого из них будет своя модель. 

Есть некие базовые решения, которые предоставляются уже за деньги, но они являются frontend-услугой. Услуга, которую пользователь покупает, чтобы понять, насколько она ему нужна и полезна.

Есть дорогие премиум-решения для корпоративным клиентов. Они связаны с неким внедрением, индивидуальной доработкой, индивидуальной интеграцией и так далее. 

При этом платформа используется как некая отдельная бизнес-единица. Виды активности здесь, соответственно, меняются. В первом случае было управление платформой и ее продвижение. В данном случае присутствуют развитие продуктов, инноваций в сфере продуктов, исследования, которые мы делаем, и продвижение нашего решения, консалтинга, наших продуктов.

Отмечу: ключевые ресурсы в каждом из случаев – это сотрудники.

Перейдем к стратегии, чтобы понять, какое место слово «бизнес-модель» занимает в системе координат, которая есть у каждого в голове.

Бизнес-модель реализует стратегию. Стратегия реализует миссию. К сожалению, слово «миссия» заезженное. Наверное, никто всерьез его не воспринимает. Может быть, один человек из тысячи в любой компании вообще способен сформулировать миссию компании (если она у них есть).

В долгосрочной стратегии может быть несколько бизнес-моделей. В первую очередь, из-за того, что рынки постоянно меняются, и схемы зарабатывания денег должны все время эволюционировать. 

Есть понятие профит-модели (англ. profit model). Его ввел Эдриан Слайвоцки (Adrian Slywotzky). У него есть отличная книга, которая называется "The Art of Profitability", где он выделил 22 паттерна того, как зарабатываются деньги с точки зрения профита. Это соотносится с понятием бизнес-модели, но принцип немного другой. Здесь я не стану все приводить. Рекомендую изучить эту книгу.

В бизнес-модели может быть несколько профит-моделей. Особенно если у вас несколько ценностных предложений, несколько сегментов клиентов, которые вы "обрабатываете" по-разному.

Полезные смежные концепции, которые нужно использовать, когда вы идете от стратегии.

Так называемый PEST. Вы анализируете окружение компании с точки зрения политических, экономических, социальных, технологических вещей. Это могут делать специальные консультанты, которые за большие деньги все это нарисуют в виде ста страниц. Но, в принципе, подумав над этим в течение нескольких дней, вы сами можете прекрасно это расписать.

SWOT – это тоже крайне полезный инструмент. Он весьма старый, с 1980-х годов. Это анализ чего угодно с точки зрения четырех блоков: силы чего-либо, слабости чего-либо, существующих возможностей и угроз. 

Например, берем ценностное предложение как продукт. Какова сила вашего продукта, в чем его преимущества? В чем его слабости по сравнению с конкурентами? Какие есть возможности по его улучшению? Какие есть угрозы от тех же самых конкурентов, или от рынка, или от изменений окружающей среды, которые сводят его ценности к нулю?

Концепция «голубых океанов» (англ. "Blue oceans") была популярна ближе к 2005-му году. Суть заключается в том, что обычная конкуренция ведется в морях и озерах, где все красно от крови, потому что там конкуренты, как акулы, друг с другом грызутся. Нужно это все покидать, уходить в «голубые океаны» и открывать новые ниши. 

В теории все звучит красиво и замечательно. На практике есть определенная критика этой концепции, потому что она была сделана во время постанализа. Был выбран набор компаний, и было сказано: «Они молодцы, они открыты себе новый голубой океан». Конкретной методики, как быть в вашем случае, они не дают. 

Тем не менее, схемы очень полезные. Вопрос можно задавать над любым блоком, над любой канвой (в данном случае бизнес-модели): «Что нужно удалить отсюда, что нужно уменьшить, что нужно увеличить, что нужно создать?» Очень полезная и простая схема.

В случае продуктов понятно. У вас есть продуктовая линейка. Типичный подход, который неплохо работает. Вы "выкидываете" самый "слабый" продукт. Думаете, как еще улучшить ваш флагманский продукт. Думаете по всему остальному: и в плане продвижения, и в плане сегментов клиентов (какие вы хотите задействовать, от каких хотите отказаться), и так далее.

Небольшой раздел для технарей. Я решил, что именно на этой конференции есть какое-то количество людей, которые раньше обладали техническим складом ума…

Бизнес-модель очень схожа с архитектурой. И в программировании, и в бизнесе используются паттерны. Их надо выделять. Так же, как в программировании, их не надо изучать, чтобы тут же применять на практике. Это совершенно неправильный вывод. Их надо изучать, чтобы понимать, какими они бывают. Чтобы в следующий раз, когда вы ставите задачи, у вас в голове сразу выскакивало: «Оно решается так, оно делается вот так». 

И там, и там происходит рефакторинг. Вам нужно взять что-то и аккуратно поменять, чтобы не сломать старое, но чтобы оно работало лучше, чем раньше, по каким-то критериям.

Везде есть свой жизненный цикл. Придуманная вами стратегия не будет высечена в камне и оставлена неизменной в течение 20 лет. Если долгосрочная стратегия – это два года (максимум пять), то краткосрочная – это полгода (вы тоже хорошо подумали, и вам повезло, что она у вас работает).

О модных словечках я уже сказал в начале. Еще раз повторюсь: все слова хорошие. Даже слова «синергия», «миссия» вполне можно употреблять. Главное – делать это в правильном контексте, не сорить ими. «Моды» на новые концепции идут волнами. Я думаю, что 2010-е годы принесут еще что-то новое. 

Главное – быть открытым и извлекать из всего практическую пользу. Надеюсь, я вам показал, как это можно сделать.

Если есть вопросы, прошу их задавать.

Здесь есть ссылки на полезные ресурсы. Во-первых, крайне рекомендую книгу «Business Model Generation». В качестве вводной информации можно найти описание разного рода бизнес-моделей в «Википедии». Есть блог, который относится к этой книжке. Есть приложение для iPad. Есть хороший сайт по поводу бизнес-моделей именно в Интернете.

У меня все. Спасибо!

Комментарии

Нет ни одного комментария

Только пользователи могут оставлять комментарии

Возможно, вам будет интересно:

Борис Вольфсон

Борис Вольфсон

Борис Вольфсон занимается веб-разработкой и разработкой программного обеспечения с 2003 года. Карьеру начал в качестве программиста компании «Систем-Софт» в Оренбурге. С 2008 года – руководитель проектов и руководитель регионального отдела разработки в компании Softline.

Борис Вольфсон рассказывает о применении сбалансированной системы показателей в организациях, использующих Agile-методологию для разработки ПО.

Денис Бесков

Денис Бесков

Тренер, консультант, организатор "With a Little Help from My Friends".

О различных стадиях зрелости компании и управлении ею на этапах большого пути.

Константин Осипов

Константин Осипов

Разработчик и архитектор СУБД Tarantool.

Разработчик Tarantool Константин Осипов и его активный пользователь Александр Календарев сравнили Tarantool с Redis.