Наверх ▲

Кадровые кризисы бизнеса и особенности формирования и поддержания команды на различных этапах развития организации

Александр Зиза Александр Зиза Занимается практикой развития лидеров и формирования управленческих команд для реализации digital-проектов с 2007 года. Организатор конференций по управлению в digital-культуре: TeamLeadConf, Aletheia-Business. Проводит программы по развитию управленческого мышления и трансформации культуры.
Whale rider 2011 зиза
View more presentations from Ontico

 

Александр Зиза: Сначала я представлю вам общий смысл моей презентации, объясню, о чем я буду вам говорить. 

Через эту долину, которую называют «долиной смерти» (это понятие можно встретить у венчурных инвесторов), благополучно переходит только одна компания из десяти. Все остальные «падают» где-то в районе вот этого красного отрезка на диаграмме.

Из них 9 % компаний умирает исключительно по причине того, что идея сама по себе была плоха (малый процент). 21 % – по причине недостатка личностных качеств. 70 % – по причине неумения набирать команду и управлять ею. Об этом мы и поговорим.

Почему же они «падают», эти компании? Где ошибаются их руководители? Что нужно делать?

Начнем с философского понятия. Что такое действие, что такое цикл действия? Это будет самая короткая часть – философская.

Есть Я, человек. Например, я здесь сейчас стою. Каждый про себя может это понимать. Еще есть такое понятие, как потребитель. Этот человек (Я) понимает, что существует потребитель, у которого есть некоторая потребность. Как у предпринимателя рождается идея? Он видит, улавливает эту потребность и преобразует ее в некую идею, стратегию. Он видит, что при помощи какого-то функционала, при помощи какой-то программы, нового продукта, новой услуги можно что-то предложить этому потребителю.

Следующий этап: человек начинает заниматься маркетингом. Он вступает в коммуникацию с потребителем и выясняет, что же ему на самом деле нужно. Он проверяет, нужна ли эта идея, и уточняет ее. На выходе этапа маркетинга появляется некое производство. Предприниматель начинает что-то делать.

После производства, когда он продает потребителю некий товар, услугу либо еще что-то, возникает момент администрирования (распределения). Он получил деньги. С этими деньгами нужно что-то сделать.

Эти деньги можно направить в разработку, чтобы развивать этот продукт. Можно их инвестировать снова в идею – улучшить функционал, что-то добавить, и так далее. 

Можно направить средства в производство – нанять новых специалистов, новых, более дорогих программистов, [ввести] новые языки программирования. Не знаю – в разных частях по-разному.

Можно направить деньги на развитие маркетинга, чтобы департамент маркетинга лучше преподносил эту идею и потребитель больше хотел этот продукт.

Можно потратить деньги на потребителя, то есть обучать потребителя, давать ему продукты на тестирование, предоставлять бесплатные версии.

Следующий способ – направить средства на самого себя.

Если мы внимательно посмотрим на эту картинку (на самом деле, она универсальна), то мы найдем, что практически любое действие, начиная с маленького решения, которое принимается в течение нескольких секунд или минуты, и заканчивая жизненным циклом огромных организаций, укладывается в эту схему. Абсолютно все. 

Изначально есть предприниматель, есть идея. Есть некая потребность, которую этот предприниматель улавливает как исходящую от потребителя. Возникает некое стратегическое направление. 

На предыдущем «круглом столе» Сергей Рыжиков говорил, что рынок никогда напрямую не скажет, что ему нужно. Рынок поможет добавить определенные возможности, подсказать, как что лучше сделать. Но стратегическая идея всегда приходит изнутри компании, изнутри бизнеса. Ее формулирует предприниматель.

Еще раз проходим по кругу, рассматривая компанию. Дальше эта идея поступает в отдел маркетинга, где происходит уточнение идеи. Результатом маркетинга должен быть конкретный, четкий план: что производим, когда производим, с каким функционалом. Он фиксируется, и компания начинает что-то производить.

Этот план должен быть таким, чтобы на выходе из производства это был не просто продукт – это должны быть верные деньги. Это важный момент. Как говорил очень известный в стартапах гуру Гай Кавасаки, нужно подходить к этому вопросу так: есть заказчик, и у него в кармане мои деньги. Остается только понять, как их взять.

В производстве речь идет не о конкретном продукте. Производство работает на деньги. Эти деньги поступают в администрирование, в управление. 

В чем тут загвоздка? Я уже очень давно занимаюсь психологией. Наверное, лет девять. Это интересное дело. Нашел такую закономерность: все люди делятся на эти несколько типов. Есть люди, которые готовы генерировать идеи. Есть люди, которые любят маркетинг. Есть производственники, которым в радость что-то производить. Есть администраторы. 

Здесь нет плохих или хороших ролей. Есть так называемые личностные предпочтения. Каждый человек предпочитает делать какую-то из этих частей работы. Это и хорошо, и плохо. Чем это хорошо? Есть определенная специализация, и человеку нравится делать то, что он делает. Плохо: ему настолько это нравится, что он задерживает движение этого цикла, движение истории, и зацикливает это дело на себе. Если вы попробуете наложить эту картинку на своих коллег, сотрудников своих департаментов, она очень быстро начнет сходиться. 

Есть такая теория от Ицхака Адизеса. Кто-нибудь здесь знает Адизеса? Многие знают, отлично. Собственно говоря, она очень хорошо здесь применима. Желтое (идеи) – это люди-предприниматели. Маркетинг – это люди-интеграторы. Производство – это люди-производственники. Администраторы, соответственно, люди-администраторы.

Какая здесь закономерность? Это всегда идет по часовой стрелке. Никогда из маркетинга не идет обратно в идею. Никогда из производства не идет обратно в маркетинг. Всегда по одному циклу. В истории после идеи идет маркетинг, после маркетинга идет производство, после производства идет администрирование, и так далее.

Например, в какой-то компании есть очень сильные люди, которые достаточно авторитарны и умны. Это люди-стратеги. Часто таким людям настолько нравится заниматься стратегией и идеями, что они готовы генерировать их непрерывно. Они будут заниматься этим до тех пор, пока кто-нибудь их не остановит. Но они никогда не доходят до конкретной реализации. 

То же самое в маркетинге. Это уже становится притчей во языцех. На предыдущем «круглом столе» это долго обсуждали. Часто люди зациклены на маркетинге. «Нужно коммуницировать наружу. Главное – это связи с внешним миром!» Абсолютно забывается, что есть еще производство и администрирование.

Надо сказать, что в этом кружочке на слайде есть некие противоположности. Например, маркетинг очень плохо понимает, чем занимается администратор. Обычно они друг с другом воюют. Точно так же, как производственники воюют с теми, кто генерирует идеи. Это наиболее диаметрально противоположные типажи людей, которым очень тяжело общаться друг с другом.

Ицхак Адизес говорил о том, что лидеры, те, кто способен основать компанию, – это люди, у которых более чем одна любовь. Например, это одновременно администратор и идеолог либо администратор и маркетолог.

Если мы посмотрим на самые крупные компании вроде Microsoft, Apple, Intel, Hewlett Packard, IBM, то мы увидим, что сначала за каждым из этих названий стояло несколько человек. Это такой принципиальный момент. Это залог успеха любого стартапа, начала такого бизнеса, если он начинается несколькими людьми: люди в нем должны быть комплиментарными, взаимодополняющими. Приблизительно по такой схеме.

В Apple было два человека, в Intel – три, в Facebook – четыре. Но не больше четырех. Где-то в начале стартапа в нем может быть не более четырех человек. 

Какие интересные закономерности здесь можно увидеть? Если провести такую черту, то можно легко увидеть, что есть люди, ориентированные на клиента, и есть люди, ориентированные на продукт.

Если поставить вот такую черту, можно увидеть людей, ориентированных на будущее, и функции, ориентированные на будущее, и функции, ориентированные на тактику, конкретные планы того, как надо делать. Например, ориентированный на клиента визионер, либо ориентированный на продукт визионер, либо тактик, ориентированный на продукт (естественно, это производственники).

Что интересно по отношению к действию? Как только идея родилась, она всегда стремится к завершению. Либо в вашей компании, либо в вашем отделе, либо в другой компании, либо в другом отделе. Если у вас родилась какая-то идея, вы ее запустили и не реализовали до конца, это означает только одно: кто-нибудь это закончит. Если не вы, то кто-нибудь еще когда-нибудь обязательно это сделает.

Какие ошибки бывают в бизнесе? Есть 3 основные ошибки, которые всегда присутствуют.

  • Собственные убеждения. Мне очень часто приходится работать с этой областью. Люди говорят: «Мне это нравится, я буду это делать. А вот это мне не нравится. Это я не буду делать».

Предыдущий цикл (я забыл об этом сказать) – человек в развитии. Если речь идет о предпринимателе, о стартапе, то он может быть производственником по своей натуре. Ему нравится работать, ему нравится программировать, что-то делать руками. Но у него не удастся построить хорошую компанию, если он сам не прошел через эти стадии. Он может через них пройти и остановиться на том, что ему нравится. Но ему все равно нужно освоить все остальные. 

Основная кадровая проблема, которая встречается, – это нежелание человека заниматься чем-нибудь еще – кроме того, чем он уже занимается. 

Очень часто сотрудники отделов маркетинга говорят: «Я хочу заниматься взаимоотношениями с публикой (это еще называется marketing communication), и все». Им очень сложно втолковать, что есть еще и другой бизнес.

  • Есть такая вещь, как неверные приоритеты. Это вторая глобальная проблема. Все знают, что сегодня нужно работать над тем, что потребуется завтра. В свете того, что мы говорим, здесь надо остановиться на том, что надо заниматься сегодня тем, что не нравится, но нужно будет завтра. Есть еще такое философское выражение: «Никогда не знаешь, куда придешь, пока не придешь туда». Человек не узнает себя и что ему на самом деле нравится, пока он не сделает то, что ему не нравится.
  • Следующий момент - это ошибки в построении команды (об этом будем говорить в большей степени). Конечно, речь идет о компаниях, но это имеет отношение и к любым людям, которые нанимают, увольняют, развивают персонал и ищут лучших. 

Стадия «А» – это стадия администрирования. Первый принцип – подбирать сейчас только тех, с кем ты хотел бы работать в будущем. Сейчас, на берегу, я хочу работать только с этими людьми… Стадия «А» – это белый сектор, уже на развитой стадии компании.

Нужно сегодня искать и нанимать людей «А» (мы об этом поговорим) в команду «А». Люди «А» – это пришло из Калифорнии. 30 лет назад был введен термин "A-players". Кто-нибудь знает этот термин? Знаете, хорошо. Кто-то знает. Сейчас это достаточно широко распространенный термин, во всяком случае, в Америке. Я про него чуть позже расскажу.

Нужно сегодня планировать отношения так, чтобы безболезненно расстаться завтра. Увольнять людей тоже надо вовремя. Это отдельная история.

Сейчас мы поговорим о тонкостях «долины смерти». Какие вопросы встают при формировании команды? Что заставляет 9 из 10 компаний погибать?

Первый вопрос, который появляется: «Где взять деньги?» Он возникает на этапе создания чего-нибудь нового. Здесь неминуемо встает вопрос о том, как правильно найти инвестора, как выбрать стратегического партнера, как привлечь команду задешево. 

Следующий вопрос: «Как привлечь независимых клиентов?» Очень часто компании создаются при клиенте, либо даже внутри него, либо они имеют какие-нибудь родственные, исторически сложившиеся связи. Переход на реальную независимость на 100 % связан с умением продавать продукт любым людям, то есть находить на рынке те компании, которым это может быть нужно.

Следующий стратегический вопрос, о который все спотыкаются: «Где найти сотрудников?» Сейчас это актуальный вопрос в нашем растущем интернет-бизнесе, потому что там не хватает программистов. Сзади нас коридор, там десять плакатов. Из десяти плакатов пять посвящены тому, как найти сотрудников. То есть это тоже притча во языцех. Это означает, что Рунет находится на стадии формирования команды, расширения, большого роста. Явно не хватает специалистов. Мы поговорим о том, как их найти.

Следующий вопрос, который стоит не менее остро: «Как прокормить команду?» Он интересный. Я этот вопрос слышал не раз. В какой-то момент предприниматель, который действительно в ответе за свой коллектив, вдруг понимает, что ему за отпуск, за зарплату, за что-нибудь еще надо платить полмиллиона долларов в месяц. Вопрос реально тяжелый и серьезный. Здесь не стоит вопрос о случайных клиентах и случайных деньгах. Речь идет о построении системы продаж, о том, чтобы гарантировано получить эти деньги и не обанкротиться. 

Еще один вопрос, который мы сегодня будем рассматривать в меньшей степени: «Как мотивировать сотрудников?» Очень характерный, очень серьезный вопрос для компаний, которые уже существуют на рынке. Я проработал 15 лет в Hewlett Packard. «Как мотивировать?» – это был главный вопрос.

Еще один вопрос, который встает: «Что же дальше?» Наверное, в этой аудитории людей, которые находятся на стадии "Exit", еще нет. Тех, которые строили-строили и, наконец, построили.

Что интересно в целом в этом графике?

Можно нарисовать тот же самый график в другом виде. Это некое развитие. Мы не будем рассматривать, как компания «падает». Сейчас для нас это неактуально.

Что касается профессионализма людей, то профессионализм людей в целом растет приблизительно таким образом. Наиболее профессиональные люди интересуются делом и приходят в компанию на стадии роста. Тогда, когда интересно производство. Там появляются профессионалы. 

Почему она здесь падает? Потому что наступает стадия администраторов. Администраторы начинают считать. «Мне нужно отдать деньги на исследования, на разработку, мне надо отдать заказчику, мне надо отдать на продажи. Что-то мне надо сократить». 

Одна из глобальных проблем, которая в большей степени влияет на заказчика (заказчик не всегда знает об этом): на стадии симпатичности компании, когда она уже большая, известная, у нее хороший бренд, профессионалов в ней часто меньше, чем в компании, которая находится на стадии роста. Многие помнят случаи, когда в качестве консультантов от больших компаний приходят люди с высшим образованием, с дипломом MBA, но с опытом работы в 1 год. Они не разбираются ни в бизнесе, ни в процессах и точно не являются самыми высоклассными профессионалами.

Нарисую еще один график. Как растет энтузиазм и подъем духа? Он вот такой. Больше всего энтузиазма тоже на ранней стадии. Затем он потихоньку начинает падать, потому что надо еще работать, работать и работать. Здесь он совсем падает. Оказывается, наиболее мотивированные люди, которые хотят работать на ранней стадии, профессионалы – где-то в середине. Здесь уже нет ни того, ни другого. Интересная зависимость.

Зачем я это говорю? Часто у компании, которая находится в начале и на этапе роста, чаще всего возникает вопрос о том, как нанимать кадры, каким образом привлекать людей. Потребности есть, рынок растет, а профессионалы, которые могли бы это делать, в такие компании не приходят – они просто неизвестны, бренда еще нет. Про эти компании еще мало кто знает. 

Я занимаюсь так называемым аудит-интервью. Проводится интервью, чтобы понять, подходит человек на эту позицию или не подходит. Половина людей говорит: «Можно работать в этой компании, но на самом деле я хочу работать в Google. На самом деле я хочу работать в Mail.Ru. На самом деле я хочу работать в Facebook». Бренд для людей играет более существенную роль. Почему они хотят в эти компании? По большому счету, только ради одного – ради стабильности. Они знают, что так делают все, и эти компании успешны.

Хотя, на самом деле, для таких людей, настоящих профессионалов (люди типа «А», лучшие сотрудники) интересны компании, которые еще не сформировались (если они действительно хотят вырасти).

Теперь поговорим о том, как действовать на разных стадиях. Когда мы говорим о команде, речь не всегда идет исключительно о сотрудниках. Команда – это и инвестор, и партнер, и сотрудники, и заказчики в том числе. Самая первая стадия – тот самый берег, где надо договариваться, вместе строить отношения. Там нужно учиться строить эти отношения, планировать их, понимать, как все будет происходить дальше.

В первую очередь, это отношения с инвестором. Надо думать, как инвестор, стараться понять его ход мыслей. Инвестор – это человек, который уже несколько раз прошел этот круг. Он уже все знает. Он знает, что ему нравится, что ему не нравится. Он понимает, как работает этот рынок. Людям, которые только начинают свой путь в бизнесе, важно знать то, как он думает.

Это также отношения с партнером. Я уже говорил: надо строить исключительно комплиментарное партнерство. В тех компаниях, где изначально не было построено именно комплиментарное партнерство, руководители чаще всего ругались, либо это заканчивалось где-нибудь на дальнем этапе, но очень плачевно (разделом имущества, судами). Об этом снято огромное количество фильмов. 

Я недавно разговаривал с одним банкиром (очень уважаемый человек, ему лет 60). Для него было полной неожиданностью то, что его партнер, с которым он вместе проработал более 30 лет, что называется, собрал вещички, подговорил команду и осуществил рейдерский захват. По большому счету, просто отобрал его московский офис, московский филиал (у него был московский и питерский). Московский филиал он отсудил. Банкир вообще не понимал, как такое могло произойти с человеком, с которым он вместе проработал 30 лет.

Это еще и отношения заказчиком. Важно не стать заложником заказчика. Таких компаний очень много. Кто-нибудь знает компанию «СИБИНТЕК»? Это типичный пример. При ТНК достаточно давно был собственный IT-департамент. В нем работало, по-моему, больше тысячи человек. Эта компания пыталась выйти на рынок. Но, поскольку она была привязана к ТНК, после отделения от ТНК они сразу «умерли». Они больше не могли существовать ни дня. До сих пор в районе Варшавки стоит огромный дом, где они сидели, с надписью «СИБИНТЕК» (ее так и не убрали). 

Важно построить и отношния сотрудниками. На самом раннем этапе типичные ошибки – это родственники, друзья и просто хорошие парни. Здесь надо быть крайне внимательным при построении взаимоотношений, особенно если берете этих людей к себе в команду, работаете с ними и являетесь их менеджерами. Не будем подробно это обсуждать. Лучше избегать пристрастного найма. С самого начала надо учиться брать игроков «А».

Это американское определение игроков «А». Оно, на мой взгляд, правильно отражает суть того, как находить лучших людей. Это 10 % тех, кто с вероятностью 90 % решит поставленную задачу. Это означает, что задача такая сложная, что ее могут решить только 10 % всех людей. 

Фильм «Социальная сеть» вы все видели. Помните, как осуществлялся конкурс между программистами (там есть такой момент)? Задача и должностные обязанности должны быть такими, чтобы только 10 % из потенциальных кандидатов могли это выполнить. Надо находить одного из тех 10 %, который с вероятностью 90 % это выполнит.

На следующей стадии, маркетинговой, большинство предпринимателей, как я уже говорил, очень любит генерировать идеи. Но они не делают следующий шаг, останавливаются на этом. Это та стадия, где можно совершать ошибки. Можно делать все что угодно, любым образом выходить на рынок, заниматься маркетингом. Самая большая ошибка – не заниматься им.

Маркетингу надо учиться у гуру маркетинга, читать книжки, смотреть, как все это делается. Сейчас это очень сильно развито. Делайте все что угодно, чтобы выйти на рынок. Не надо рассчитывать на «своих» клиентов.

Надо построить систему продаж. Важный момент: на этом этапе надо понимать, как все будет работать через несколько лет. Лет через пять, когда компания будет очень хорошо себя чувствовать, но встанет вопрос о том, как прокормить команду. Этот вопрос должен решаться уже на этой стадии. Строить систему продаж надо уже сейчас. Если я певец «Ласкового мая» (все знают историю «Ласкового мая»), надо начинать клонировать певцов-продавцов, которые, может быть, будут петь-продавать с меньшей эффективностью, но, тем не менее, их будет больше. Они смогут обеспечить продажами растущий бизнес.

Поговорим об отношениях с заказчиками. Важный момент: надо работать только с теми, с кем хочешь. Здесь есть интересный психологический момент: чем больше поляризация, тем больше заказчиков. Чем больше вас не любят, тем больше людей будут вас любить. Чем больше вы одних заказчиков отодвигаете от себя и не хотите с ними работать, поскольку ваш продукт, ваш ключевой бизнес им не подходит, тем больше заказчиков к вам придет. Такова закономерность. Поляризуйте своих заказчиков, поляризуйте отношение заказчиков к вашему продукту. Совсем не нужно, чтобы вас любили все.

Следующий момент: где взять столько людей? Расскажу о том, что на нашем IT-рынке, в нашем бизнесе фактически никак не развито. Эта техника носит название Employer (HR) Branding (я недавно о нем узнал, а ранее я называл это «маркетингом сотрудников»). Это не торговая марка. Это не для заказчиков. Это для сотрудников. Они отличаются именно тем, что видно на графике.

Вы будете хорошим и, можно сказать, лучшим работодателем, если находитесь в потоке. Люди хотят быть с теми, кто в потоке. Это надо брендировать. Люди чаще всего думают, что они будут расти с торговой маркой. Это далеко не так. Я не хочу сейчас говорить о том, что, например, Google плох или Facebook плох. Нет, не в этом дело.

Но если ваша компания находится в потоке, в процессе роста, это является самым главным брендом. Люди хотят быть с такими фирмами, потому что там они могут вырасти, там они могут реализоваться. Там они могут вырасти настолько, что, в конце концов, самореализуются.

Следующий важный момент для этой стадии: работать надо не в бизнесе, а над ним. Огромное количество людей, с которыми я встречаюсь, предпочитают работать в бизнесе. С точки зрения рынка IT наиболее распространенный вариант – это люди-производственники. Такой человек изначально может обладать каким-то программистским опытом. Есть люди-трудоголики, которые любят работать над своим продуктом. 

На данной стадии это становится опасным. Работая внутри бизнеса, вы не видите, как он выглядит. Вы не видите ни своих сотрудников, ни инвестора, ни того, что происходит с рынком. Здесь надо научиться преодолевать свое желание быть внутри и еще немного попрограммировать (я условно говорю, на самом деле, стоит помнить про 4 типа людей – есть увлеченные маркетологи, администраторы) и работать над бизнесом.

Нужно заплатить по всем счетам. Это в меньшей степени относится к людям, в большей степени это относится к недовольным заказчикам и налоговикам. Как только компания начинает вставать на ноги, как только возникает какой-то денежный поток, как только цифры и заказчики где-то как-то начинают мелькать, к вам придут. Из налоговой инспекции кто-то придет, из пожарной службы кто-то придет. Недовольный заказчик тут же в блоге выскажет что-то по поводу того, что у вас все неправильно, и так далее.

Еще один важный момент для этой фазы – это кардинальное изменение стиля управления и собственного имиджа. Раньше вы были вместе с командой, внутри, вместе пили пиво, надевали джинсы и ходили гулять. В этой фазе такое становится недопустимым. Здесь важно повести за собой, чтобы вся команда работала. Здесь нужно – нравится или не нравится – надевать костюм, дистанцироваться, вырабатывать стиль административного командного управления. Только таким образом можно преодолеть эту фазу. Дальше – как хотите. Но здесь, на этой фазе, надо коренным образом менять свой собственный имидж и стиль управления.

Следующая стадия: как прокормить бизнес? Здесь есть люди, которые находятся на этой стадии. 

Главное – это перестать продавать самому. Чаще всего генеральный директор или руководитель отдела продаж продает сам. Даже руководитель отдела продаж не должен продавать сам. Он должен учить людей и администрировать этот процесс. Сам он не продаст больше, чем 10 или 20 продавцов. Масштабируемости не будет.

Поговорим об иерархии наоборот. Речь идет о том, что руководитель должен окончательно приподняться над компанией и видеть ее целиком. Он не должен присутствовать ни в одной из фаз, ни в одной из функций бизнеса. Он должен стать своего рода инвестором и смотреть на все это как на отдельный бизнес, в котором он не участвует. 

Только так можно предотвратить рейдерские захваты, уход клиентов и увод их продавцами. Только так можно увидеть угрожающие партнерские отношения. Только в этом случае.

Последняя стадия. Как мотивировать сотрудников? Если этот вопрос возникает, что-то было сделано не так еще раньше. Если вы до этого все делали правильно, этот вопрос не возникает совсем.

Выводы

Маркетинговая стадия – это технология. Читаете книги и изучаете. Сейчас огромное количество литературы, много способов, все очень понятно. Это технология.

Управление – это технология. Сейчас огромное количество книг, бизнес-коучей, есть образование – то же MBA. Учитесь.

Нахождение тех, кто будет воплощать вашу идею, – это тоже технология. Сейчас предоставляется огромное количество возможностей в этом плане. Я сейчас в проекте, где я занимаюсь именно этим. 

Единственное: ваша идея – это только ваша идея.

Все. Спасибо!

В качестве бонуса еще пара слов. Сегодня открылся проект, который называется “Hire the “A” («Как нанять сотрудников типа «А»). Проект еще совсем «сырой». Там много ошибок. Но если вас интересует технология, если вы хотите обучиться тому, как нанимать лучших сотрудников, то можете посмотреть и почитать, если вам что-то интересно. Можете внизу, в комментариях написать: «Хочу 50%», и вы их получите, когда мы откроемся.

Все. Спасибо!

Комментарии

Нет ни одного комментария

Только пользователи могут оставлять комментарии

Возможно, вам будет интересно:

Дмитрий Тарахно

Дмитрий Тарахно

В Webprofiters руководит проектированием и разработкой сайтов, занимается технической частью аналитических проектов. До прихода в компанию в течение 6 лет работал в ряде софтверных компаний и системных интеграторов (ЛАНИТ, Upscale Soft, Optima) на проектах по разработке и внедрению корпоративных информационных систем федерального масштаба.

Доклад о систематизации опыта в области того, как жить с клиентами, с которыми мы уже начали работать, чтобы не было нам самим печально. Интересно это будет компаниям, которые оказывают какие-то услуги – консалтинг, разработка и т.п.

Александр Шуркаев

Александр Шуркаев

Руководитель IT-проектов.

Александр Шуркаев рассказывает о дешёвых и быстрых методах A/B-тестирования, а также о необходимых для него инструментах, ресурсах и регламентах.

Ольга Павлова

Ольга Павлова

Владелец 80% компании «Собака Павлова»

Я абсолютно уверена в том, что большинство из вас вещь, которая называется словом "usability" еще не щупали руками. Или, может быть, щупали как-то случайно… В общем, не успели поиграть. Постараюсь рассказать о том, как в это можно поиграть. И где в нее можно играть.