Наверх ▲

Взаимоотношения с клиентами на основе рентабельности

Дмитрий Тарахно Дмитрий Тарахно В Webprofiters руководит проектированием и разработкой сайтов, занимается технической частью аналитических проектов. До прихода в компанию в течение 6 лет работал в ряде софтверных компаний и системных интеграторов (ЛАНИТ, Upscale Soft, Optima) на проектах по разработке и внедрению корпоративных информационных систем федерального масштаба.

 

 

Дмитрий Тарахно: Здравствуйте! Меня зовут Дмитрий. Олег правильно обозначил тему доклада, но я немного уточню. В прошлом году я как раз рассказывал, что делать с клиентами, которые приходят, и как заранее определить, как с ними дальше сложится наша совместная жизнь, чтобы денег с ними не потерять. 

В этом году я постараюсь рассказать о некоей систематизации опыта в области того, как жить с клиентами, с которыми мы уже начали работать, чтобы не было нам самим печально. Интересно это будет компаниям, которые оказывают какие-то услуги – консалтинг, разработка, какие-то такие вещи. Начнем.

Есть такая важная вещь. У всех проектов есть такие параметры: бюджет, сроки и качество. Вроде бы на этом все останавливается. Классическая теория управления проектами. 

Но в нашем случае (наверняка, если у вас бизнес оказывает какие-то профессиональные услуги, вы тоже с этим знакомы) есть такая проблема. Количество ресурсов (часов), которые вы продаете, неизведанное. Вы не можете взять бесконечное количество специалистов с рынка. У нас с образованием не очень хорошо, отрасль очень быстро развивается и вообще специалистов мало. 

Если у вас есть какое-то количество специалистов, вы всех продали невыгодно, то все, в этом периоде денег вы никаких денег не заработаете. У вас нет никаких возможностей. Если бы у вас был какой-нибудь ритейловый бизнес – сходить на оптовую базу, докупить еще консультантов, специалистов и продать их.

Для таких услуг важно не только на уровне проектов, но и на уровне каких-то временных периодов, на уровне организации вообще обследовать рентабельность, с которой мы продаем часы своих специалистов. Не только бюджет, сроки и качество.

Общая рентабельность каждого конкретного проекта и рентабельность всех проектов компании за месяц совершенно прямо влияет на финансовые результаты. Ради этого и затевается. 

Кроме этого, существует еще проблема, которая понятна в любой разработке софта. Тем не менее, в других услугах она тоже встречается.

Клиент хочет заплатить поменьше, получить побольше. Это понятно. Все знают. Кроме того, клиент не всегда понимает сложность работы. Ему сложно ее объяснить.

Провайдер услуги хочет потратить поменьше ресурсов на оказание услуги. Чаще всего он не так хорошо погружен в бизнес клиента, как сам клиент. Соответственно, у них немного разное понимание предметной области. Это всегда так будет. Говорят: «Мы погружаемся в бизнес-процессы клиента, пытаемся понять, зачем ему все это нужно». Но все равно не полностью – это невозможно.

Еще интересный момент: обе стороны не хотят платить за постановку задачи, за ее уточнение. Бывает, получается выставить клиенту счет и написать большое, хорошее ТЗ на какие-то работы или регламент на оказание каких-нибудь услуг. Нельзя сказать: «Мы сейчас будем с вами писать регламент, думать, общаться, а вы за это нам еще и деньги заплатите». Сам провайдер услуг, естественно, тоже не хочет вкладывать в это деньги. 

Получается, никто не хочет платить за это. Часто эти работы просто остаются несделанными. В договоре прописаны какие-то рамки, у каждого свое понимание – и пошли работать. В результате имеем: пространство, в котором происходят все работы, не полностью описано. На нем не все договорено. Не все описано нормативными документами. Реально на этом пространстве только бегать и толкаться. Кто кого перетолкает: клиент или провайдер услуг. 

К чему это? Это поле всегда есть. Всегда можно понять задачу более широко и сделать больше работы. Понять задачу менее широко и сделать меньше работы. Это практически всегда.

Еще есть момент, который подталкивает нас к тому, чтобы хорошо считать рентабельность внутри проекта. Конфликт, возникающий внутри команды. Люди отвечают за разные направления в каждом бизнесе. 

Есть человек, который отвечает за производство. Он ходит, его мучают, задают странные вопросы. Ему дали с самого начала договор, сказали: «Иди по договору, по этим документам работай с этим клиентом». Он в какой-то момент понимает, что клиент от него не того хочет, что он думает (что написано в договоре). Часть работы сделана, уточнять поздно, а клиент странно разговаривает, хочет странного и пишет письма на каком-то инопланетянском языке.

В какой-то момент руководитель производства понимает, что у него на какого-то клиента отнимается очень много времени, его сотрудников, ресурсов, его собственного времени. Он просто (возможно, по каким-то эмоциональным причинам) начинает работать с клиентом не как положено, а просто как написано – «итальянская забастовка». Ну, не «итальянская забастовка» – по документам. Причем момент для этого выбирается произвольный. В какой-то момент решил, что все, и пошел.

При этом с ним конфликтует человек, который отвечает за продажи и взаимоотношения с клиентом на таком высоком уровне. Он все это продавал, говорил: «У нас все будет хорошо. Мы друг друга поймем». Он всегда планирует этому же клиенту еще что-нибудь продать. Говорит: «Нет, его надо любить. Ну и что, что он сейчас нам пишет странные вещи. Мы немного доделаем, а потом продадим ему СЛОНА». Все люди с опытом, понимают, что чаще всего ничего не получается. 

Возникает конфликт внутри команды. Вообще хорошо, чтобы какие-то конфликты были. Но тут непонятно, как его разрешать. Продаст он потом или не продаст.

При этом сверху всего этого стоит директор, который отвечает за финансы, исполнительный или что-нибудь такое. Он говорит: «У нас все работают, куча сотрудников, никого в отпуск отпустить нельзя. Причем они все высокооплачиваемые, я всем зарплату плачу. А денег сколько было, столько и осталось. А если где-нибудь неправильно посчитали себестоимость – то еще меньше денег стало». Все работают – хорошо. А денег нет.

Что с этим делать. Поскольку продаются часы, надо их в момент отгрузки все время измерять. Действительно, никуда не денешься. Это сложно. Это сложно организационно, иногда сложно технически. Но ничего нельзя сделать, кроме как точно измерять потраченное рабочее время на каждый проект. Причем делать это должны сами специалисты, потому что тогда будет хорошая точность.

Например, если человек пишет отчет о проделанной работе в конце дня, у него инвентаризация – до получаса. Разница с тем отчетом, который он писал в реальном времени (закончил задачу – написал), просто разительная. По прошествии дня – у него всякие оверации, смещения фокуса, и он вообще все забывает.

Чтобы считать рентабельность проектов, нужно понимать, сколько мы получаем от клиента (это всегда можно сделать). Самое главное – считать рабочие часы консультантов, разработчиков. 

Какие тут возникают сложности. Люди не хотят это делать, как правило. В системе надо проводить организационную работу: «Вот, это надо». Он говорит: «Да как же? Я же буду половину рабочего дня отчитываться». Первую неделю действительно будет половину рабочего дня этим заниматься. 

Мы живем в компьютерную эру. В этом месте важно всем помочь автоматизации. Не везде автоматизация к месту, но здесь она нужна. Даже если люди будут писать какие-нибудь электронные письма или просто писать что-нибудь в EXL, даже при десяти сотрудниках, которые работают на 50-тью проектами, собирание всей этой отчетности вместе будет занимать у управленческих работников сумасшедшее количество времени. Они просто в какой-то момент будут забивать и прикидывать, а это совсем не то, чего мы хотели.

Надо искать какие-то подходящие информационные системы. С этим серьезная проблема. Вроде как на рынке есть много систем управления проектами (мы периодически проводим отсмотр). Вроде как системы управления проектами, но в половине нет такого понятия как деньги. Там все упирается в задачи и сроки. Никакие деньги туда привязать нельзя. 

Более глубокие штуки в единичных случаях встречается. Например, если забить стоимость часа сотрудника, и чтобы автоматически считалось из отчета, сколько денег реально на проект потрачено, – что и нужно, на самом деле, компаниям, которые продают услуги.

Но мы сейчас в результате пользуемся малоизвестной системой с ужасно кривым интерфейсом итальянских разработчиков, которая вообще написана на Java, сжирает всю память на сервере. Тем не менее, лучше пока ничего нет. Или можно еще ставить Project, но это даже не для среднего бизнеса. Microsoft Project – там нужно сейчас несколько серверов. Это уже того не стоит.

Информационную систему подбирать нужно. Это сложно, но все развиваются. В “Bitrix” как в портале вообще никакого управления проектами нет. Но там люди умные – наверное, когда-то это сделают. Например, в “Megaplan” есть что-то похожее, но там тоже еще не совсем. Какими-то заграничными решениями пока можно пользоваться. Мы, в частности, пользуемся “TeamWork”. Пишут итальянцы. Но там жуткий интерфейс, она ужасно нестабильная. При этом нужной функциональности просто больше нигде нет.

Что делать с данными. Данные рентабельности проектов нужно анализировать в рамках каждого проекта или этапа проекта. У нас был плановый бюджет, плановые затраты, соответственно, какая-то плановая рентабельность. В конце этапа проекта мы можем узнать, сколько реально денег на этом проекте обернули. Эти данные – всегда основание для принятия управленческого решения. Даже на основе какого-то одного этапа проекта можно принять решение, что, например, уже надо завязывать работать, потому что денег уже потратили столько, что дальше будем уходить только в минус.

Кроме того, надо формулировать какую-то базу знаний по организации и какие-то стандарты. Поэтому по завершению месяца полезно собирать цифры рентабельности по всем проектам и выяснять несколько вещей. 

Какая сейчас средняя рентабельность. Насколько эта рентабельность получена из систем управления проектами. Похожа на ту рентабельность бизнеса, которую посчитала финансовая служба. 

Если они очень разные, значит, у нас что-то не то с учетом. Что-то не учитываем в себестоимости, какие-то доходы или расходы. Это помогает скорректировать: а) систему ценообразования, б) систему расчета себестоимости. В конечном счете помогает повлиять на то, какие продукты мы продаем, какие услуги, сколько денег.

Исходя из тех цифр, которые мы видим (какая средняя рентабельность проекта), мы можем понять, какую мы хотели бы иметь среднюю рентабельность по проекту. Оценивать проекты как хорошие, плохие и ставить себе какие-то показатели, к которым надо стремиться.

Кроме того, показатель плановой рентабельности проекта – это очень хороший KPI для проджект-менеджера. Самый хороший KPI для проджект-менеджера – это плановая прибыль по проекту. Но тут как раз есть момент с тем, что у нас небесконечные ресурсы. Он может в какой-то момент положить очень много ресурсов, потом чего-нибудь допродать с низкой маржой. 

В результате получится, что все ресурсы, которые были в компании, бухнут. Прибыли в абсолютных цифрах, в деньгах заработали столько, сколько и планировали. А в результате ситуация плохая, потому что зарабатыванием небольшого куска прибыли занималась вся организация. Соответственно, попадание в плановую рентабельность проекта должно быть показателем эффективности для нашего проекта в том числе.

Когда мы всю эту красоту и царство принятия решения на основе данных внедряем у себя, получаем несколько положительных моментов.

Момент первый. Клиент спрашивает часто: «Вам что, сложно сделать вот эту фигню?». Вопрос, как правило, сложный. Надо на отношениях каких-то… Если свободный программист бегает, то можно сделать. Если не бегает, то нельзя. На самом деле, это не бизнес-подход.

Правильный подход. Мы с вами работаем, есть у нас деньги сделать вам что-то дополнительное, чтобы в план попасть (если мы раньше что-то сэкономили), или нет. Мы на вас зарабатываем сколько надо или нет.

Если вы имеете перед глазами эти цифры, вам проще безо всякого общения с собственной совестью сказать клиенту: «Да, нам сложно сделать эту фигню, потому что мы вам уже сделали что-нибудь большое. Например, съездили с вами на какую-то сумасшедшую встречу». Клиенты, как правило, не понимают, что ездить на встречи очень дорого, и платить за это не готов.

Имея на руках данные, сколько мы на клиенте денег зарабатываем или теряем, мы очень легком можем формировать ему цены на новые услуги. Во-первых, совершенно простая история с управлением рисками, с накоплением их историй. А тут мы прямо видим в деньгах.

Например, у нас есть клиент. Мы оказываем ему какую-то услугу (прямо реальный случай). Он такой, что мы никак не можем ничего на нем заработать. Там все время что-нибудь не так происходит. Риски, в основном, с его стороны: неквалифицированные сотрудники, задачу как-то не так ставят, истерики, сроки, пожары и всякое такое.

Имеем перед глазами историю. Вложили в этого клиента две недели чистых часов специалистов, ничего не заработали, а он приходит и просит у нас какую-нибудь услугу купить дальше. Все понятно, что делать. Надо: а) попытаться отмазаться, ничего не продавать либо б) постараться выставить какую-то цену, чтобы у нас что-то покрылось из предыдущих проблем. Не купят – и черт с ним. Мы деньги зарабатываем. Нам просто так не надо работать.

Дальше интересный момент – приоритезация работы менеджера. Кроме работы исполнительных задач, есть какие-то штуки. Позвонить. Спросить, как дела. Сделать какую-то бесплатную плюшку, помочь написать отчет. 

Для кого это делать? Очень часто как раз в ситуации, когда есть очень активные клиенты, которые 15 раз в день звонят, пишут ужасные письма, у менеджера этот факт (что человек все время с ним общается) перебивает тот факт, что этот человек платит мало денег. Деньги раз в месяц, а общаются они каждый день. Понятно, что это не очень профессионально, но это человеческая природа. 

Когда у нас есть данные о том, что мы не можем звонить этому клиенту и спрашивать, как у него дела, потому что просто времени нет. Просто мы там уже ничего не заработаем.

Бывают клиенты: он заплатил много денег – и молчит. Делаешь работу, сдаешь – он принимает. Лучше с ним пообщаться и спросить, как у него дела. Может, он весь погряз в продажах и, наоборот, у него все очень-очень хорошо. Понятно, что лучше с ним. Если у нас есть эти цифры, мы очень легко можем принять такое решение.

Вернусь к первому пункту. Один из вариантов ответа на вопрос: «Вам что, сложно сделать такую фигню?» – «Нет, несложно, давайте немного денег». Как правило, люди стесняются. «Как, мы с ними работаем, много денег они нам заплатили, а тут раз – они обидятся. Если видишь цифры, что вообще-то не мы на них зарабатываем, а они на нас, то эта стеснительность у более или менее профессионального человека сразу отпадает. Он сразу смело идет и просит, сколько надо денег.

Когда все это есть у нас на руках, возникает ситуация, когда… Как раз возвращаясь в область каких-то вещей, которые не очерчены документами и договоренностями. Просишь что-то сделать, а это надо либо не делать… Опять же непонятно: делать или не делать. Можно сделать, можно не сделать. В принципе, мне как-то понятно. 

Поскольку у нас есть данные, что делать не надо (нет бюджета), какие есть варианты. Начинаем со второго пункта. Часто бывает с услугами в области интернет-маркетинга. Для клиентов среднего размера несколько подрядчиков. Одни – который хочет в силу лояльности забрать себе – берет и пытается все сделать, помочь по всем вопросам. Но если отпадает, то понимаем, что денег на это нет.

Тут важно вспомнить, какие услуги оказываем мы. Напомнить клиенту, что, хотя с нами общаться приятнее, он уже другим людям за эти услуги платит. Пусть он к ним идет.

Кроме того, каким-то простым вещам и даже сложным (тем не менее, которые не относятся к тем услугам, которые мы оказываем), клиента важно учить. Известна история с веб-разработкой. Веб-разработчиков заставляют заниматься сисадминством, когда они доделывают сайты. Услуги в области интернет-маркетинга клиенты вообще мало что могут. Они не могут посмотреть, что у них там происходит. Они не могут посчитать, сколько звонков было.

Несмотря на то что нужно какое-то время на обучение, потом можно будет сказать: «Что вы у нас спрашиваете? Мы уже даже бесплатно вас научили». Конечно, не всем это помогает.

Есть еще интересный подход. Иногда бывают такие отношения с клиентами, что он считает вас экспертом в вашей области, но при этом хочет что-то сделать. Вы же «за» добро. Вы ему иногда говорите: «Не надо делать, потому  что это не надо делать. Иногда клиент предлагает сделать какую-то вещь, которую – все равно – делать или не делать. Но чтобы делать, надо потратить какие-то ресурсы. В этом случае надо не забывать о том, что мы эксперты, и попытаться дать какую-то обоснованную точку зрения по поводу того, делать это или не надо. Не потому, что мы не хотим, а потом, что вообще не надо. Это тоже работающая вещь.

Дальше. Как еще можно работать с тем, что нам идут какие-то работы, которые непонятно, надо делать или не делать. Вообще делать надо, но бюджета на это нет.

Как правило, провайдеры всяких профессиональных услуг – люди более организованные. Они отвечают на почту в течение 2-3 дней в худшем случае. Отвечают на телефонные звонки. Если просишь их это делать, они делают.

У клиентов, как правило, все это не так. У них более низкоорганизованная форма существования. Они могут отвечать на почту неделю, например. Их просят важное – они… При этом часто в договорах не написано, с какой скоростью надо реагировать.

Провайдеру можно тоже не торопиться. Понятно, что должны быть какие-то внутренние стандарты. Но для каких-то клиентов можно разбирать обращения от него несколько раз в неделю. Это дико экономит часы людей, которые этим занимаются.

Следующий момент. Если мы выясняем, что какая-то из наших услуг оказывается нашему клиенту, а денег мы все-таки не можем заработать, иногда (тут надо подумать совместно с людьми, которые отвечают за финансы) лучше выкинуть часть оборота, но не терять деньги. Отдать какую-то из своих услуг на субподряд. Денег не заработаем, зато и не потеряем. 

Тут тоже важно не забывать про то, что оборот оборотом, а ресурс, который мы продаем, уникальный. Если мы продаем профессиональные услуги, и он у нас ограниченный. Лучше работу куда-то отдать. Пусть на этом не заработать, зато мы заработаем, перепродав эти свои часы куда-то еще.

Кроме того, важно забывать о правовом нигилизме. В какой-то момент забывать о том, что обещал специалист по продажам при продаже. Почитать договор и попробовать работать по нему. Это важный момент, очевидный. Часто бывает не так. Часто договор на одни услуги – оказывается вообще не то. Или разработчик прочитал ТЗ на сайте после сдачи. Типа он подумал, что он все сдал. Это среди компаний, которые работают с достаточно крупными клиентами.

Еще интересный случай. Интересный пример можно привести. Можно снизить свои затраты на проект (затраты часов), продав клиенту новую услугу. Такую, что на ней будет сложнее терять деньги. Причем можно ее продать типа недорого.

Поскольку мы любим всю эту систему, начинаем с клиентами работать так, что иногда им что-то не нравится. Мы не все делаем, что они просят. Соответственно, и просто так иногда возникают случаи, что у клиента возникает какое-то недовольство, он хочет убежать и прекратить платить деньги. В таких случаях это начинает возникать несколько чаще. Клиент не всегда готов к тому, что его не полностью удовлетворяют.

Что важно уметь делать в организации. Обязательная функция менеджера проекта – он должен всегда знать, что мы хорошего сделали. Если приходит ругательное письмо или телефонный звонок от одного из первых лиц компании клиента, мы должны мгновенно мочь ответить, что мы сделали хорошего, а что они сделали плохого.

Как правило, такие вещи всегда можно подготовить. Но если их всегда иметь под рукой и тренировать проджект-менеджеров на то, чтобы они всегда об этом знали, у них даже все текущее общение с клиентами проходит лучше. У них уверенности в себе больше. Они всегда знают, что они сделали хорошего, какие положительные результаты. Это поднимает им мотивацию и несколько помогает (неразборчиво, 25:23) клиента на постоянной основе. 

Возвращаясь к специалистам по продажам. Часто бывает, что специалист по продажам – эксперт. Он эксперт на рынке, к нему обращаются. «Можно у вас купить услугу?» – «Конечно. Мы вам все сделаем хорошо». Дальше это отдается другим людям, которые этим занимаются. Это у всех так.

Потом могут возникать какие-то неровности между менеджером проекта и клиентом. Но авторитет нашего авторитета остается незапятнанным. Этот авторитет может иногда сходить. Ему вроде как обе стороны доверяют. Одна – его компания. Со второй стороной он хорошо общался, она ему доверяет, сама к нему пришла. Он должен иногда вмешиваться и смотреть на все это сверху, быть способным рассудить конфликтующие стороны, при этом не забывая, в какой компании он сам работает.

Иногда он может не просто рассудить, а сказать (когда бывает совсем сложная ситуация). Кроме того, что клиент уж совсем готов уходить. Часто помогает то, что пришло из рекламной индустрии. Он говорит: «У меня менеджер проекта оказался каким-то глупым. Я его поменяю – сейчас будет лучше». 

Надо иметь под рукой запасного менеджера проекта. Замена – это отличный способ, очень хорошо работает. Некоторое время есть, дальше подтереться. Может, те же самые проблемы останутся, еще через какое-то время всплывут. Может, какие-то новые. Но если мы оказываем какие-то ежемесячные услуги, время потянуть, лишнее время поработать – самые (неразборчиво, 27:02).

Это касается того, как у нас все эти вещи с учетом затрат рентабельности считаются внутри.

Кроме того, есть важная штука про рентабельность наших услуг для клиентов и их смысл. Большое количество оказываемых профессиональных услуг (консалтинг, услуги в области интернет-маркетинга, разработка) направлено на то, чтобы повышать доход клиенту и снижать издержки. 

У нас кроме цены, которую клиент платит за услугу, есть польза, которую мы приносим. Она выражена прямо в деньгах. Понятно, что рассчитать ее не очень легко, потому что не все клиенты отдадут свои данные. Тем не менее, если мы получили доступ к этим данным… Либо на основе договора с клиентом – сколько он зарабатывает. Скажем, мы ему делаем сайт, приводим на него трафик. Сколько у него продаж происходит? Или какие-то более точные метрики (мы чуть позже обсудим).

Имея какие-то индустриальные бенчмарки или историю работы с клиентом в такой же индустрии, очень легко можно продавать услуги клиентам в тех же отраслях. Мы приблизительно понимаем, сколько будет стоить наша услуга. Мы можем показать клиенту, какую пользу она принесет. Можем даже нарисовать красивый график выхода проекта на окупаемость. Это отлично действует при продаже. 

Понятно, что все будет не так. Но положительные мы не потому, что все глупые. Просто потому, что жизнь реальна, модель неточна.

Две вещи: первое – мечты, второе – понимание того, что вы как провайдер услуг думаете не только о своих технических моментах, но и о бизнесе клиента. Это очень хорошо влияет на продажи.

Потом при возвращении в какие-то ситуации отчетность их заберет. Всегда показывается, сколько. «Уже наши услуги окупились».

Такие данные иметь полезно, поэтому с клиентом стоит о таких вещах разговаривать, спрашивать средний чек их услуг, количество клиентов, которых мы помогли им привести, или конверсию, которую мы могла повысить. Или новую услугу, которые мы помогли внедрить, какой она доход приносит.

Но тут важно не промахнуться с метриками.

Один слайд – немного в сторону. Клиент тоже может начать спрашивать, сколько мы на нем зарабатываем. Это очень сложно объяснить клиенту. Лучше не надо. Если у нас есть консалтинг, то представитель клиента (грубо говоря, какая-то небольшая компания) не поймет, что у специалиста, который даже напрямую с этим клиентом, зарплата больше, чем у него.

Это бывает часто. Индустрия развивается, кадров мало. Он не поймет, что у него зарплата такая большая. Он не поймет, что специалист в консалтинговой занимается коммерческими проектами 50% времени в лучшем случае, остальное – исследует pre-sale’ы, обучение себя и всякие такие вещи. Это влияет на оценку.

Налоги надо заплатить. Еще самое ужасное – у нас есть маржа. Очень сложно объяснять. Поэтому лучше разговор не доводить до объяснения структуры своей цены. 

Какие метрики можно использовать для определения эффективности своих услуг для клиента. Тут все разное для разных услуг.

Если мы делаем для клиента интернет-маркетинг вообще. Сайт, разную рекламу, разный трафик. В конечном счете, мы работаем (неразборчиво, 31:01) обращений. Какие метрики можно использовать.

•Самое простое – стоимость обращений. Сколько обращений было и полный бюджет на все услуги. Эта метрика хорошая. Это даже не от отрасли зависит. Если это какой-нибудь средний B2B-бизнес, то у них все это примерно одинаково. Если мы видим, что у какого-то клиента более дорогие обращения, значит, мы у себя должны чуть-чуть подправить (неразборчиво, 31:31).

•Кроме того, полезно по источникам трафика (если по техническим моментам) – стоимость посетителя сайта. Полезная вещь.

•Прибыль с одного посетителя.

•Общий оборот от обращений с сайта.

•Стоимость звонка. Это тоже важно считать. Не только обращения, которые с сайта идут, но и звонки тоже. 

Приблизительно понятно, как считать все эти вещи. Тут надо думать и подбирать подходящее бизнесу клиента и вашему бизнеса. 

Но важно с метриками не забывать что. Во-первых, вы должны на них влиять своими услугами. Во-вторых, они должны действительно влиять на бизнес клиента. 

У меня недавно был пример. Клиент предложил: «Давайте мы будем считать, хорошо или плохо вы работаете, исходя из того, сколько я продал». Мы ему приводим обращения. Обращений – фиксированное количество. Мы работаем – их становится больше в неделю. 

В результате он предоставляет коммерческое предложение. По одному коммерческому предложению он продает 3 штуки какой-то продукции, а по другому – 25 тысяч. Рисует мне такой график. Мы выстроили коммерческое предложение. На это неделе на 400, на этой – на 25 тысяч, на этой – на 3, на этой – на 17. Вы, типа, думайте, хорошо вы работаете или нет, исходя из этого. Это плохая метрика для нас, потому что мы очень ограниченно можем на нее влиять.

Например, считать просмотр страниц сайта или посетителей – это никак не влияет на бизнес клиента. Конечно, влияет, что там какая-то конверсия. Но трафик все-таки разный, и на его бизнес это влияет ограниченно. Надо находить какой-то баланс.

Кроме того, понимают более глубокие метрики. Я говорю про наш бизнес, проекты интернет-маркетинга, с сайтом связанные. Не только стоимость услуг, которая на рынке приблизительно понятна. Если мы посчитаем, что мы приносим клиенту обращения по такой цене, и приблизительно поймем, что конкуренты по какой-то другой, мы сможем оценить свою конкурентоспособность.

Это еще одно доказательство важности такого более глубокого анализа всех аспектов бизнеса клиента, в том числе.

В общем-то, у нас все. Спасибо.

(Аплодисменты).

 

Вопросы и Ответы

Вопрос из зала: Здравствуйте! Когда приходит задача, вы предварительно (неразборчиво, 34:12), сколько часов, какой будет объем? Или вы продаете людям по факту?

Дмитрий Тарахно: По-разному. В том-то и дело. Продать часы по факту – вообще достаточно сложная вещь, потому что непонятно, какой результат. Поэтому продается какая-то услуга и какой-то более или менее результат. Естественно, он оценивается. Но эта модель не суперточная. 

Вопрос из зала: Я хотел узнать, вы попадаете, не попадаете? Проценты свои.

Дмитрий Тарахно: Попадаем. Деньги зарабатываем. Но часто для этого приходится (когда новая услуга) закладывать больше рисков. Соответственно, сложнее продавать. Но это вопрос качественного управления проектом. Попадаем, конечно. 

Бывает иногда, что не попадаешь. Один раз не попадешь – и получаешь какого-нибудь клиента, от которого потом отказаться сложно, потому что он какой-то оборот все-таки приносит, работаешь с ним. Но при этом важно понимать, что на этом человеке денег не зарабатываешь, и отношение там должно быть соответствующее.

Вопрос из зала: Я понял идею, что все надо считать. Но есть ситуации, когда вы оценили, попали. А не появляется соблазн оценивать больше?

Дмитрий Тарахно: Это не соблазн. Это нормальная вещь.

Вопрос из зала: Вы оценили задачу, что она в полтора раза больше.

Дмитрий Тарахно: Есть средний индустриальный стандарт: надо на (неразборчиво,35:44) нажать (смеется). Но это в разработке, может быть. Конечно, риски все равно закладываются. Это совершенно обычные вещи. Естественно, нельзя все точно посчитать. 

Есть какие-то риски, которые, понятно, возникнут либо вот такую фитюльку сделаем, либо вот такую фитюльку сделаем. Если там все фитюльки одновременно начинаются, а в договоре ни одна из них не написана, надо понять в тот момент, что с этим что-то надо делать. 

Вопрос из зала: Вы же не один оказываете такие услуги? Если вы, например, оцените свою работу в какую-то одну цену, клиент идет к вам, он уже намекает, что ценопредложение проверяет в соседней компании.

Дмитрий Тарахно: Конечно.

Вопрос из зала: В конечном итоге выбирает не только по цене, естественно.

Дмитрий Тарахно: Конечно, конечно. В том-то и дело, что у нас цены не очень высокие по тем услугам, которые есть у конкурентов. По тем услугам, которых нет у конкурентов, цены соответствующие. 

Но мы как раз можем не очень много рисков закладывать вначале. Зато потом за счет того, что мы все считаем сразу, можем в процессе понять, когда у нас что пошло не так. Понять не в конце проекта и не много денег потерять, а ситуацию как-то зафиксировать и попытаться починить. Получается, за счет этого можно цену конкурентоспособную ставить – меньше рисков закладывать в начало и отслеживать все в процессе.

Вопрос из зала: Понятно, что у вас специалисты все стараются работать честно. Час отработал – реально час, а не полчаса и полчаса кофе пил. Вы это как измеряете?

Дмитрий Тарахно: Это очень просто. Есть линейная проточность отчетности, есть линейный руководитель, и он понимает, что делают его люди, понимает, сколько времени на какую задачу. Он смотрит эти отчеты каждый день и видит, что происходит. Что эту задачу нельзя делать столько. Он спрашивает человека: «Почему ты эту задачу делал два с половиной часа, если она полчаса должна делаться?». Специалист начинает рассказывать про свои тяготы жизни, почему это произошло. Они либо договариваются, либо не договариваются. Если они не договариваются – значит, получается, плохой работник. 

Вопрос из зала: Что потом?

Дмитрий Тарахно: Плохой.

Вопрос из зала: Получился плохой работник. Что делать? Увольнять?

Дмитрий Тарахно: Можем на другую работу перевести, можем беседу… У нас сейчас не про управление персоналом.

Вопрос из зала: Хорошо там, где (неразборчиво, 38:20).

Дмитрий Тарахно: Если человек репортит (неразборчиво, 38:30), значит, он непонятно чем занимается. 

Вопрос из зала: Понятно.

Дмитрий Тарахно: Значит, его надо либо убирать, либо пределывать.

Вопрос из зала: Линейному руководителю это понятно и так, без трекера. 

Дмитрий Тарахно: (Неразборчиво, 38:41) да, не для оценки. Понятно, что линейный руководитель за ними все время смотрит, а тут у него еще дополнительные данные для оценки. К нему еще могут прибегать проджект-менеджеры и говорить со своей стороны: «Что это у меня тут отчиталось?».

Вопрос из зала: Есть система. У нее есть три взаимодействующих компонента: клиент (заказчик), проджект-менеджер и непосредственно исполнитель. Исполнитель проставляет какие-то часы (сделанную работу пока не берем). Какая информация о процессе разработки есть у каждого из этих трех? У проджект-менеджера есть вся информация – деньги, затраты. У программиста?

Дмитрий Тарахно: У программиста есть часы, которые запланированы у него на определенную задачу. Если он видит, что не попадает в них, это надо обсуждать с менеджером проекта. Значит, плохо спланировали – надо корректировать план. Он сам приходит и говорит: «Надо скорректировать план, потому что я в него не попаду». Если он потом сказал: «Извините, я потратил больше времени, но я узнал об этом только сейчас», – он поступил плохо. У него есть инструкция так не делать.

Вопрос из зала: Клиент при этом какую информацию имеет?

Дмитрий Тарахно: Необходимую.

Вопрос из зала: Можно сказать: «Наши программисты на вас и так уже (неразборчиво, 40:02)»?

Дмитрий Тарахно: Нет, такие вещи. Он может только скатиться к вопросу обсуждения, сколько у кого час стоит.

Вопрос из зала: Нет, при чем здесь это. Я хочу понять (неразборчиво, 40:11).

Дмитрий Тарахно: Здесь мастерство коммуникации. Продаем-то мы, естественно, не часы. В договорах по большинству работ не написано: мы столько часов работаем (если это не какая-нибудь техподдержка – там понятнее). Какая-то услуга, сколько часов – не написано. Значит, менеджеру надо другие аргументы придумывать.

Вопрос из зала: То есть это внутренний индикатор (неразборчиво, 40:35).

Дмитрий Тарахно: Да-да-да. 

Вопрос из зала: Пора (неразборчиво, 40:40).

Дмитрий Тарахно: Он может корректировать.

Вопрос из зала: Вы ведь не сразу ввели эту систему?

Дмитрий Тарахно: Да, конечно.

Вопрос из зала: С вводом как эффективность изменилась?

Дмитрий Тарахно: Может быть, это совпало с чем-то – с внедрением продуктов, по которым конкуренция на рынке не очень высокая – но мы почему-то стали нормально зарабатывать. Реально мы поняли, на каких клиентов не надо тратить время. Это не привело к полному отказу от них. Мы с ними работаем столько, сколько положено. 

Они даже иногда задумываются сходить к другому подрядчику. Они смотрят цены, смотрят другие профессиональные качества. Они не уходят, потому что даже то, что мы им делаем за эти деньги, нормальное. Мы же не просто ничего не делаем. Мы делаем столько, за сколько заплачено денег. Поскольку у нас достаточно эффективно внутри процессы построены, результат получается достаточно конкурентоспособным. 

У нас перераспределились часы. Месяцев 9 мы так работаем. До этого отчетность была исключительно для того, чтобы ходить с палкой – кто работает, кто не работает. Свели это все в такую систему месяцев 9 назад. С тех пор без серьезного роста штата увеличили оборот раза в полтора. Смогли это сделать просто потому, что время появилось свободное.

Вопрос из зала: Программисты не сопротивляются?

Дмитрий Тарахно: Конечно, сопротивляются.

Вопрос из зала: Но получается.

Дмитрий Тарахно: Да, получается. Мы им объясняем, зачем это надо. Потом к этому можно систему премий привязать (мы сейчас пробуем). Премии команде проекта платить в зависимости от того, попала ли она в план. Они сами отслеживают, попадают они в план или нет.

Вопрос из зала: Галина Щукина, город Иваново. У меня есть очень много реплик на то, что вы сказали. Где-то согласие, где-то несогласие, где-то просто дискуссия.

Дмитрий Тарахно: Очень приятно.

Вопрос из зала: Но вопрос такой. В результатах изменений была такая позиция: всегда можно показать прибыль от наших результатов. 

Можно немного поподробнее, как вы показываете эту прибыль. Почему я об этом спрашиваю. У меня есть некоторое сомнение и опыт. Чтобы посчитать результат по проектам, по созданию сайтов и по продвижению, я пользуюсь такой хитростью в отношении своих клиентов, хотя я их всегда об этом оповещаю. Заявки, который получает мой клиент с сайта, я дублирую на свой почтовый ящик.

Дмитрий Тарахно: Мы это открыто делаем. Правильный подход. Мы еще заставляем их вести журнал звонков, чтобы нам это сообщали.

Вопрос из зала: Можно поподробнее.

Дмитрий Тарахно: Самая простая штука – с обращениями. Простой случай. Компания, сайт. На него привлекается трафик. Есть заявки, есть звонки. Кроме того, еще помогаем звонки отдельно учитывать по разным источникам трафика нехитрой технической системой. 

С нашей стороны есть бюджет на все. Имеем количество обращений, имеет стоимость обращения. От них получаем информацию: от конверсии до этих обращений в клиентов и о среднем чеке. Отсюда мы можем хотя бы считать оборот, который приносят наши услуги. Потом, если поближе познакомиться, можно спросить про маржу и уже понять более точно. 

На рынке далеко не все так считают. У нас деньги, которые вкладываются, возвращаются в виде такого же оборота. Это уже можно посчитать на основе простых данных. Не очень много компаний считают. Особенно если технические услуги оказывают для бизнеса, они считают средний чек и конверсию звонков. Но их можно заставить это делать, они от этого сами становятся радостнее.

 

Завершение презентации 

 

Комментарии

Нет ни одного комментария

Только пользователи могут оставлять комментарии

Возможно, вам будет интересно:

Андрей Сас

Андрей Сас

Андрей заведует email-рассылками в Badoo, а также консультирует российские и зарубежные интернет-проекты по вопросам email-маркетинга. Ранее работал в «МедиаМире» (РБК).

Впервые в Рунете Андрей Сас говорит о ста миллионах писем каждый день.

Сергей Ношенков

Сергей Ношенков

Руководитель отдела тестирования в компании "Онтико".

Специфика работы одного человека на нескольких проектах; взаимозаменяемость тестировщиков VS специализация на отдельных проектах; итоги: все модели не правильные, но есть модели полезные.

Евгений Чигиринский

Евгений Чигиринский

Руководитель команды разработчиков Microsoft.

Евгений Чигиринский (Microsoft) рассказывает о минификации файлов CSS и JavaScript без ущерба для функциональности и новом минификаторе от Microsoft.