Наверх ▲

10 лет развития продукта: чему можно научиться

Сергей Рыжиков Сергей Рыжиков Генеральный директор компании "1С-Битрикс"
Whalerider2011 рыжиков
View more presentations from Ontico.

Сергей Рыжиков: Меня зовут Сергей Рыжиков. Я генеральный директор компании "1С-Битрикс". Тема моего доклада: "10 лет разработки продукта: чему можно научиться". 

На протяжении всех лет мне доводилось общаться с хорошими людьми, которые разрабатывали другие продукты, учили, рассказывали что-то такое, чего не прочитаешь в учебнике. 

Я немножко покритикую предыдущий доклад. Он, безусловно, полезный. Но мне кажется, что опыт крупных компаний неприменим. Особенно он неприменим на взлете. Мы читаем, читаем об этом, пытаемся это повторять… И не взлетаем. Это очень плохо. 

Мы не можем перевалить через численность в 100, 200 человек. Не можем научиться управлять командой. Берем большой учебник, делаем "как "IBM" и почему-то не можем понять, почему оно не работает. А мы не дочитали до конца! Там речь идет про 10.000 человек. Там про статистические методы. А мы с вами управляем человеческими отношениями.  

Мой доклад будет, может быть, немножко странным, но, надеюсь, интересным. Я вам расскажу о том, чему мы научились. Надеюсь, это вам будет полезно. 

На российском рынке очень мало продуктов. Очень мало компаний, которые "взлетели". Перевалили за определенную численность, научились работать и коммуницировать. 

Вообще очень рад, что "Whale Rider" переходит в стадию конференции, где люди делятся опытом. Для меня раньше такой конференцией был только SDEF, где собирались разработчики и просто честно друг другу рассказывали (иногда в коридорах) о том, с какими сложностями они сталкиваются и как они работали.  

Это большая проблема.

Еще меньше разработчиков умеет управлять продуктом с длинным жизненным циклом. Почти всегда продукты в стране – это 2-4 месяца разработки. Иногда год. Характерное – это игры. Игра выходит: короткий жизненный цикл. Игру или продукт окупили – она ушла с рынка. 

Но если речь идет о продукте, о сервисе, о трех, шести, десяти годах, то вы должны научиться быть терпеливыми. Вы должны научиться корректировать свой бизнес и свой продукт на протяжении всего этого времени. 

Конкуренция нас ждет в целом на глобальном рынке. Очень часто мы повторяем одни и те же ошибки. 

Каких ошибок наделали мы, и чему мы научились? 

Была целая серия продуктов, которые мы успешно разработали и "похоронили". Потому что были просто бестолочи, потому что некому было давать советы.

Мы выпустили "Инфопортал 1.0 – 2.0". Не пошло. Выпустили арендуемые магазины в 2000-м году – не пошло. Может быть, еще о чем-то я скажу. 

Управление сайтом первых и вторых серий. Много ошибок наделали, но уже очень многому научились. Это позволило нам реконструироваться и начать выпускать другие продукты, которые удалось продавать. 

При этом у нас есть опыт разработки сервиса с длинным жизненным циклом. 

"Softkey" разрабатывался, проектировался нами и до сих пор разрабатывается. Есть у нас отдельная компания. Но мы уже давным-давно не занимаемся сервисом. Это другая компания по разработке этого проекта. 

Это тоже очень полезный опыт: 10 лет вести проект, который ты не можешь выключить. Он должен работать, продавать. Каждый час которого уже в деньгах измеряется. Час простоя проекта – это конкретная недополученная выручка, и заказчик к тебе приходит и говорит: "Ну, давай поговорим, как ты нам компенсируешь эту недополученную выручку". 

Мой опыт пока распространяется на компанию до 100 человек. 

У нас 100 человек. Я не скажу вам про большую компанию и большую численность. Представляю, как там должно быть. Говорил с теми, кто там уже летал. Но это будет не мой опыт, поэтому рассказывать об этом не буду.

Еще раз подчеркну. Считаю, что самое важное – это взлет. Самое важное – начать получать выручку и работать. 

Некоторые банальности. 

Во-первых, продукт. 

Вы знаете, мне очень нравится, когда, например, даже банки стали рассуждать в терминах продуктов. Вы подходите к банку, они говорят: "У нас есть продукт – кредит". Я как разработчик продуктов сначала даже озадачился! Я в банке раньше работал – но когда я там работал, так еще не рассуждали. 

Становится все понятней, если вы возьмете и скажете: "Мы делаем продукт" (даже если у вас сервер новостей). Наш продукт – самые актуальные новости об этом с комментариями экспертов. Он предназначен для того-то, того-то.  Вам сразу вдруг многое становится понятней. 

Но у вас очень долго не будет четкого понимания, что есть продукт. Он у вас будет таким расплывчатым, но до конца вы штрихи не сможете нарисовать просто потому, что вы не знаете, где больше денег. По дороге вы будете подрисовывать края для этой коробки в расчете на то, что вы захватите соседний сегмент и будет больше денег. В принципе, понимать это очень полезно. 

Конечно, продукт – это с политикой обновления с сохранениями данных пользований, документацией и фиксированной ценой. Это одна из самых больших проблем разработчиков продуктов. Вы знаете, когда мы выходили на рынок CMS, нам все говорили: "Как вы выживете… Там же столько продуктов!". Действительно, куда ни зайдешь – везде на сайте нарисована коробка с CMS.

Но цены почему-то нет. Где же цена? Цена формируется, когда вы приезжаете на "BMW" или на "Жигулях". Вот от этого зависит ваша цена. Я называл это – маркетинговые продукты. Они нарисованы для того, чтобы потребитель их купил. Но до момента, пока вы не зафиксировали цену, вы не попали в свою группу. Только фиксировали цену – сразу попадаете в свой сегмент. 

Цена содержит еще один подводный камень. 

С ценой очень легко не добрать. Вы можете выставить низкую цену, но не научитесь масштабироваться от размера организации. Можете выставить очень большую цену, но это станет невыгодно партнерам. Или наоборот.

В цене вообще очень много вопросов. Я постараюсь оставить время – если будет интересно, можно будет порассуждать. 

Конечно, необходимо уметь работать в разных ценах. Если вы нарисовали коробку, это еще не значит, что у вас есть продукт. Еще предстоит над этим поработать. 

Несколько замечаний или комментариев. Когда выпускали продукты, мы допустили целый ряд ошибок. Некоторые ошибки были технологические, некоторые маркетинговые. Во многом - маркетинговые. Например, у нас был такой продукт: "Битрикс: Инфопортал". Тогда везде писали (как сейчас про облака или еще про что-нибудь): "XML, XSLT – это так круто, это вообще локомотив технологий!" 

Мы сделали такой продукт. Действительно.  Один из самых сложных в нашей истории. Вообще не "взлетел". У нас в компании было два человека, которые могли полностью управлять теми шаблонами или решениями, которые мы там создали. Я даже целую статью написал по этому поводу: "Иллюзии XML, XSLT технологий" (http://www.1c-bitrix.ru/blog/rsv/1.php).  

Мы окупили его, конечно. Нам всегда удавалось окупить то, что мы делали, мы всегда на своих деньгах жили. Но это был, конечно, неудачный проект.

Арендуемые магазины мы тоже запустили. Тогда это называлось ASP (application service provider) – сейчас это SaaS. Как много мы в это вкладывали! Как сильно мы на это надеялись! Так много шишек набили! Почему это не "взлетело"? Даже целый есть анализ по этому поводу: почему, как мы считаем.

Вообще очень часто это мода. Очень много моды. Так легко попасть на некую волну. Особенно технологические компании (например, "Microsoft") постоянно меняют нам планку. Постоянно дезориентируют разработчиков в том смысле, что вообще выбрать и куда двигаться. (.)NET. Сначала был ASP, потом (.)NET. Кстати, наши ASP-продукты (они тогда были на ASP написаны) мы закрыли, потому что стало понятно – с выпуском (.)NET разработчики не захотят больше делать на ASP ничего.  

Мы, даже забегая вперед, когда анонсировали (.)NET, вынуждены были поставить крест на этом проекте, завершить всё. Потому что через пять лет он бы вообще не продавался. Тогда мы его самолично "похоронили", чтобы возродить через некоторое время. 

"Длинный" продукт – это, конечно, годы. Даже если вы пишете сервис – это тоже годы. 

Выбирайте не те решения или инструменты, которые, как вы ожидаете, вот-вот наберут популярность. Вы сами знаете, сколько языков программирования прошло через этот этап "вот-вот". Особенно если ходить больше по конференциям - по "Highload++ ","Whale Rider" и подобным, то, я уверен, вы примерно выберете и какими методиками будете работать.  Но совсем не факт, что через три года вы сможете найти этих разработчиков. Совсем не факт, что вы будете иметь дешевые ресурсы или сможете масштабироваться. 

Конечно, технологию нужно выбирать надолго. 

Ошибки будут. Стандартные формулы я вам не могу дать. Скорее нужно что-то более-менее уже зарекомендовавшее себя. Что-то, за чем стоит некий мотив – для чего и кем поддерживается эта платформа. 

Цель компании. 

Об этом уже говорили. Но я еще раз подчеркну. На мой взгляд, очень важно честно для себя ответить: а зачем вы все это делаете? Вроде бы, это к product-management не относится, но это один из самых важных моментов с точки зрения того, как будет развиваться продукт, как вы будете выбирать функциональности.

Есть цель - просто заработать деньги. Это совершенно нормальная цель. Можно, конечно, совсем по-крупному, а можно просто заработать. 

Мы бизнес начинали в 1998-м году, когда банковский кризис жахнул. Зарплата в 300 долларов была ну, просто выдающейся. Это было очень хорошо. 

Мы хотели заработать. Это нормально. Этот мотив всегда будет присутствовать. Ни в коем случае не нужно его стесняться – его нужно считать совершенно нормальным. 

По мере того как вы решите эту задачу, будет появляться стремление и желание создать нечто ценное. Создать что-то, что важно, что оценят клиенты. Вы уже не хотите делать ерунду. Вы хотите сделать важный и ценный продукт. 

Бывает, кто-то создает продукты, чтобы получить славу. Просто "для еды" – это, в принципе, "для денег" в том числе. Кстати, понимание и честное признание себе в этом тоже многое определяет. 

Есть очень важная на сегодня цель – монетизация. "Все продать инвестору". Так много сервисов и проектов, цель которых не создание ценностей, а именно монетизация инвестором. Как некоторые говорят: "Если у вас есть user base, вы обязательно сможете его окупить". Его можно продать инвестору. Его можно еще раз продать инвестору. Можно каждый раз продавать это инвестору, чтобы проект развивался. 

Кто-то любит просто движуху. 

От понимания цели может многое зависеть. Для того чтобы производство продукта запустилось, нужно выполнить несколько составляющих.

Сформировать команду. От людей будет очень много зависеть. Я каждый раз вспоминаю этот мультик – один из моих любимых. Я его часто цитирую. Вы помните эту сцену, если смотрели. Это "Кунг-фу Панда". 

Черепаха говорит Шифу: "Ты думаешь, что все зависит от тебя, что ты всем управляешь и все контролируешь". 

"Да!" - говорит Шифу. Ба-ах, сбивает персик, сажает в землю и говорит: "Я же сказал ему расти. И он вырастет!". 

Черепаха говорит: "Да, но вырастет только персик. Не вырастет яблоня, не вырастет ничто другое". 

То, что вы собрали, людей (которых вы собрали), вы их, конечно, "посадили". Вы заставили это все работать. Но вырастут, в основном, те плоды, которые могут дать эти люди. Это очень существенно. 

Удерживать команду. Здесь нет стандартных формул. 

Я с разными людьми обсуждал этот вопрос. Для себя мы выбрали следующий момент. У нас все партнеры в бизнесе. У меня нет контрольного пакета. Я считаю, что это очень правильно. Это было решено когда-то в начале. Один раз мы пересматривали и корректировали эту ситуацию – когда считали, что завершился этап инвестиционного развития. Об этом очень важно говорить прямо и доверительно. 

Это мина замедленного действия. Она может сорвать все, может испортить весь проект и всю компанию. Честность и откровенность в этих вопросах крайне важна. Важно быть не очень жадным, потому что плюс-минус – это ничего не решает. 

Уже говорил про уровень доверия. 

Партнеры должны быть с важным внутренним мотивом. Казалось бы, какое это отношение имеет к продукту. Огромное. 

Если у человека внутренние мотивы странные… Мотив исключительного обогащения, он готов поступиться какими-то вещами ради честности… Или, наоборот, готов ради честности (вот принципиальность этого момента!) отказаться от каких-то благ.

Очень важно, из чего формируется команда. 

Заранее вы не знаете. Не все ситуации проявятся сразу. Но доверяйте своему чутью – оно чаще всего нам подсказывает и объясняет, что может сработать, а что нет. 

Доверие крайне важно. 

Я буду еще говорить отдельно про роль маркетинга и product-менеджмента в реализации вообще всего продукта. На мой взгляд, долгосрочные проекты и долгосрочные продукты – это цель, команда и заложенные отношения между людьми. Из этих вещей формируется и может формироваться основа для жизни продукта. 

Очень хорошо говорили про то, что такое product manager: кто он, какова его роль. Мы с вами работаем в сегменте, в котором продукт – очень сложная технологическая вещь. Он реально объединяет технологию, дизайн, юзабилити, нагрузки. Целый ряд вещей.  

Зачастую нельзя сформировать продукт, если ты не разработчик. Но если ты разработчик – получается, что нельзя сформировать продукт, так как у тебя нет представления о клиентах. 

Вообще с product-менеджерами очень плохо. Возможно, в больших компаниях удается найти таких экспертов – собственно, выращенных из разработчиков, уникальных. На мой взгляд, у вас не будет product-менеджера. Мы много раз делали заходы на product-менеджера, пробовали – у нас не сформировалось такой должности. Я должен признаться, у нас нет product manager. Это звучит ужасно, но реальность такова. 

Я потом расскажу, как мы работаем.  

Почему не удавались такие попытки. Product-менеджер, не будучи технологом, может такого напридумывать, что технари скажут: "Это нереально". Или же он может напридумывать такое, что реально можно сделать намного больше. Можно вообще сделать другой продукт. А у него не хватает технической экспертизы, чтобы понять горизонт. 

Если product-менеджера мы считаем просто менеджером проекта, который ходит и всех бьет плеткой, тогда так его и называйте – менеджер, следящий за сроками. Он не будет раздражать команду. Но если это человек, который должен вызывать уважение, собирать команду, устраивать обсуждения, стимулировать обсуждение этих людей… 

Ну, не знаю. Пока у нас не получилось. 

Мне кажется, при небольшой численности product-менеджеру очень сложно это сформировать. 

Сегодня мы придерживаемся следующей модели работы. Как мы строим процесс?

Бизнес (назовем это пока бизнес, маркетинг) формирует требования. Говорит: "Мы хотим получить примерно такое-то решение". Вот бизнес-требования к этому решению (например, так проектировался модуль обучения). "Мы хотим модуль обучения. Мы хотим такие функции примерно, потому что никто еще не исследовал вопрос. Сделайте исследование и подготовьте". 

Технический директор выбирает одного из ведущих разработчиков, который может сделать исследование. 

Его задача: понять суть, понять пользователей, исследовать все продукты, которые существуют на рынке. Подготовить большой доклад о том, что вообще возможно. В результате этого доклада, в котором участвуют технари, присутствует бизнес и маркетинг, формируется список возможностей, которые реально можно сделать.

Мы формируем этот список возможностей. В основном, маркетинг помогает его отсортировать и разделить на 2-3 группы, этапы реализации. Исходя из этого списка, разработчик забирает задачу и делает первый этап, чтобы ее дальше выпустить. У меня будет еще про производство на 2-3 этапа. Я там об этом расскажу.

Как мы подходим к вопросу? Я уже вам сказал, что мы формируем… В данном случае – скриншот одной из досок в нашей компании, где мы формировали функциональности 10.5 по Корпорталу. Это не последняя доска. Потом было еще три или четыре. Мы называем это – "проблемное месиво". 

Из чего оно формируется? Пожелания клиентов, ваши мысли, идеи. Есть такой термин "мечты": идеализированное проектирование. Иногда нужно сесть и помечтать, что бы мы могли сделать, если бы мы были не ограничены в ресурсах, деньгах и вообще могли сделать за день, условно говоря. Что бы хотел иметь клиент. Все это выписывается. При этом мы грубо для себя делим: 60 % ресурсов к релизу мы хотим потратить на новое, 40 % потратить на старое. 

На старое нужно обязательно тратить. Иначе (если вы хотите длинный жизненный цикл делать) вы получите сильно устаревшую платформу, ядро или какие-то вещи. Вы обязательно должны ее реконструировать. Мы проводим реконструкции старого, плановые замены, какие-то другие вещи.

В ближайшем релизе, по-моему, даже нарушили баланс. Там 50 х 50 будет. Потребовалось вводить большие вещи. Очень много изменений по ядру. 

Проблемное месиво мы особенно не формулируем. Реально мы собираемся в переговорной. На встрече присутствует маркетинг, бизнес, технари. Мы выписываем "хотелки". Постоянно ходим, расчеркивем, придумываем. Говорим, что мы могли бы сделать. Обсуждаем какую-то конкретную функциональность только чтобы понять, как она может быть продана. Насколько она может быть полезна. Этот процесс занимает от одного до двух месяцев. Причем мы обязательно ставим граничную дату: нужно уметь остановиться. 

Этот человек – мой старый друг. Руководитель отдела IT-технологий АКБ "Инвестбанк" Сергей Логинов.  Собирательный образ. 

Для того чтобы выбрать, какие делать функциональности, вам нужно очень хорошо представлять, кто есть ваш клиент. Сделать всё вы не можете. Вам нужны собирательные образы. У нас даже есть такая терминология, когда мы обсуждаем функциональность, проговариваем, а потом сидим и думаем: "Нет, Логинову это не продать. Он не купит. Он не поймет". Не потому, что он недостаточно сообразительный. Он отличный парень. Он просто супер! Но он посмотрит и скажет: "Ой, я не смогу внедрить это внутри... Это так сложно". 

Или наоборот. Ты придумываешь функционал и говоришь: "Вот это он сможет продать". Особенно это важно, когда уже идет приемка проекта. Несмотря на все ваши задумки вначале, он может оказаться очень сложным на выходе.

Для наших разработчиков очень тяжелый приговор, когда мы, посмотрев всей командой функционал, говорим: "Это не продать. Это очень тяжело. Надо что-то с этим думать". Дальше начинаем придумывать, как это изменить.

Клиенты, конечно, представляют собой очень широкий спектр. 

Они разные. Я вам говорил, что когда вы будете рисовать коробку своего продукта, вы, по сути, всегда прощупываете, что там есть рядом, где там можно заработать. Вы все время как бы меняете ореол этого продукта и немножко залезаете в соседние сегменты. 

Самое главное, что клиенты, видя ваш продукт, постоянно сдвигают вас из вашего сегмента, из вашего позиционирования, где вы хотели бы находиться. Очень важно сохранять этот фокус, следить за ним. 

Я не знаю, кто это должен сделать. Видимо, тот самый символичный product manager.

Кстати, я думаю, правильно будет утверждать, что в компании 20-50 человек  product-менеджером является генеральный директор. Вряд ли иначе. Можно сказать, что "коллективный разум". Но так как все равно отвечает генеральный – значит, генеральный. 

Очень важная проблема – как отобрать продукт у разработчика вовремя. 

Это реальная проблема! За месяц до релиза вся команда придет к вам и скажет: "Дай нам четыре месяца и мы тебе сделаем шедевр!". Мы уже давно не делаем таких вещей просто по одной причине: мы сделали систему обновлений. Она позволяет клиентам и вообще разработчикам очень легко выпускать обновления.

Это был очень важный фундамент. В первой, второй версии управления сайтом у нас таких штук не было. Например, вторую версию мы уже продали в количестве 100-150 копий. Тут мы выпускаем версию 2.5 и говорим: "Ребята, вы все бесплатно можете перейти на нее". Она вообще была совершенно другая – революционная! По нынешним временам даже улыбаешься. 

Но они не могут перейти, потому что у них нет ресурсов. Разработчики в таком состоянии понимают – то, что они сейчас выпустят (например, в этом релизе), проработает долго. Они хотят этот продукт дотянуть, дотянуть... Они уговаривают вас: "Мы такие горизонты открыли! Мы все сейчас сделаем!.."

Это очень опасный сценарий игры. Я считаю, его можно прекратить. Мы, по крайней мере, нашли только такой повод: сделали систему обновлений. Легко и просто можно обновить. Мы, как я вам сказал, делим релиз на 2-3 этапа. Очень строго следим за сроками.

Наш принцип – как можно быстрее войти в контакт с клиентом. 

Все ваши идеализированные представления о том, "что хочет клиент", развеются, когда вы начнете реально с ним контактировать. Окажется, то, что вы читаете в IT-прессе, совсем не нужно клиентам. 

Им нужны более прагматичные вещи. Или, наоборот, более революционные. 

Одним словом, вы избавитесь от иллюзий. Я вас уверяю, второй этап вы уже спланируете даже не так, как вы планировали в первые итерации. Обязательно делить нужно. Система обновления нам сильно помогает.  

Немножко про ресурсы. 

Про программирование всегда говорят, то это не производство. Странно. 

Казалось бы, вбросил больше ресурсов, денег, всего – ба-бах, и выпустил "Windows 9.0".  Но почему-то не получается… Не получается взять и выпустить авианосец, просто построив заново завод. 

Дело в том, что некоторые процессы требуют созревания, накопления в головах людей. Они представляют себе: надо сначала построить вуз, надо накопить знания. Построить сначала яхту. Построить… Так, двигаясь последовательно, построить авианосец. Космические корабли просто так не взлетают. Да и танки даже не выпускают.

Программное обеспечение тоже какая-то странная штука. Он – не производство. Не получается. Нужно построить процесс. Он у вас, безусловно, будет уникальным, индивидуальным, очень сильно зависящим от людей. В любом случае, вы будете располагать 2-3 "звездами". У вас будет 10 % талантов. 30 % хороших профессионалов и 60 % специалистов.   

Не идеализируйте. Вы можете конкурировать сколько угодно за людей, но у вас будут такие люди, какие у вас будут. Не бывает чудес. 

Я не видел такого: не видел, чтобы компания была набита одними "звездами". Мне кажется, эта команда сразу взорвется. Она должна быть нормальной, обычной. Она всегда примерно такая. 

Это значит, что у вас будут ошибки. Вы должны уметь работать над ошибками, вы должны уметь построить процессы, которые это будут корректировать. С этим придется жить. 

"Звезд", конечно, нужно растить. У нас все ключевые специалисты и технический директор начали и выросли в нашей компании. 

Я бы, наверное, отметил, что "звезда" крайне редко говорит, что она "звезда". Это просто хорошие, реально, по-человечески хорошие люди. Я еще потом скажу немножко про эмоциональный интеллект...  

Важна стоимость людей, личная совместимость. Все-таки я обращу ваше внимание на… Жен и любовниц. К сожалению, женщины играют очень странную роль в развитии продукта. Особенно с длинным жизненным циклом. Если у звезды… У нее же тоже есть "звезда". Она ей обязательно расскажет: "Слушай, Звезда, да мы без них можем спокойно обойтись". 

Это существенный риск, когда компании делятся почкованием, начинают запускать новые продукты. Это смерть для двух компаний. 

Я не знаю никакого способа, кроме того, чтобы с ними со всеми разговаривать. До тех пор, пока вы просто генеральный директор – вы представляете угрозу. Когда вас зовут просто "Иван", когда вы вместе болтаете, говорите, когда вы знаете всех лично – все меняется. 

Это сложная проблема. Не будем о ней. 

Деньги. 

Мы всю жизнь росли на своих деньгах. Зарабатывали – сколько заработали, столько тратили. Так по сей день. Деньги очень любят управлять. Если вы живете на свои деньги и делаете продукт на свои деньги, все хорошо. Вы будете с партнерами обсуждать, думать и выбирать направления технологические. 

Но если вы растете на инвестиционные деньги (такое часто бывает), очень высоки риски, что жизненному циклу продукта могут помешать деньги. Как только что-то пойдет не так, деньги начнут брать власть в свои руки, начнут рулить, начнут давать вам советы, кого взять, кого уволить. Даже технологические решения будут принимать. 

Я много таких случаев видел. Это даже уже не вызывает улыбку. Последствия этих решений бывали очень разные. Кстати, вы сами знаете много компаний, которые были хорошо перефинансированы, но в результате управляемые деньгами практически уходили с рынка. Это должно нас чему-то научить. 

Наверное, есть какие-то "нано-деньги", которые настолько умные, что умеют не влезать. Пока не встречал. 

Теперь по поводу времени. Еще один ресурс – время. 

Я категорически настаиваю, что итерации должны быть не более 3-4 месяцев. Плюс 2 месяца на исправление ошибок и стратегическое планирование. Если у вас релиз продукта даже раз в год, все равно выпускайте бета-версию. Если у вас веб-сервис – не позволяйте… Работайте с тем, что у вас должна быть итерация 3-4 месяца.   

Мы для себя сформировали следующий цикл. Мы в начале зимы планируем. 3-4 месяца – и мы выпускаемся в весну. Для чего? Чтобы передать эстафету маркетингу и дать им возможность работать на активной волне. Потом мы опять 2 месяца обсуждаем, планируем, стратегически выбираем. В начале осени мы делаем следующие релизы.  

Мы много лет придерживаемся этого формата. Я считаю, что он вполне обоснован. Он тяжелый, но это очень правильно. Потому что это сильно стимулирует. Стратегические решения по тому самому "месиву идей" нас заставляет принимать партнерская конференция. 

Мы сами себе придумали две партнерских конференции, к каждой из которых мы реально вынуждены представить сетку, функции, которые мы хотим выпустить. Большинство решений о том, что мы будем выпускать, мы принимаем за 2 – 5 дней до начала партнерской конференции. Я каждый раз этому удивляюсь, и мне пока не удается это ускорить. 

Два месяца – анализ обратной связи. Об этом будет еще слайд: "Выбор новой стратегии". В общем, все по этапу – выбор новой стратегии и (важный момент) создание искусственной напряженности. Мы с вами проговорили про три ресурса: люди, деньги, время. По сути, основные вещи, которые нам необходимы, чтобы продукт удался. 

Много раз видел ситуацию, когда избыток одного из ресурсов (и не дай Бог всех) приводил к тому, что компанию просто разрывало по каким-то совершенно странным вещам. Очень много денег – перефинансируют все, что можно, забудут про производство. Улетели. Очень много разработчиков – их начинают бросать на неважные задачи, продукт "обрастает". Улетели. 

Время. Если не ставить себе строгие ограничители, когда вы хотите выпускать релизы, ставить жесткий график, можно вообще ничего не выпустить. Или это выпускают так, что оно уже никому не надо. Все потом сидят: "А мы же могли это сделать!". Кто-то из конкурентов что-то выпустил...

Денис, руководитель техподдержки, года 4 назад: "Серега, мы ничего не успеваем! Нагрузка жутко выросла. Давай мне или людей – или денег". Хм! Я говорю: "Если тебе дать денег, ты справишься?". Он так: "Хм… Да. Наверное, справлюсь". Хорошо. 

Мы с ним сели, сделали формулу – общий принцип. Я говорю, что хочу платить больше тем, кто больше работает. Это я так упрощаю: вам монтаж делаю. На самом деле, три месяца потребовалось, чтобы сделать эту формулу. Еще полтора года – вся нагрузка выросла в 2,5 раза, а эти 8 человек обрабатывали нагрузку. Причем они были счастливы, довольны, бодры. 

Через полтора года приходит Денис и говорит: "Ну, Серега, теперь уже всё! Теперь точно не получается. Давай опять. Или людей…". Уже не говорит "и денег"! 

Что же дальше произойдет-то… Давать людей? Мы с ним еще раз сели, прошли по всем задачкам, посмотрели, как загружены люди. Вдруг поняли, что сейчас все обращения шлепаются, идут – и все их одновременно разбирают. Банальная совершенно вещь, но почему-то никто не подумал раньше. Умные и средние разбирают все задачи, тратят много времени.

 Сделали нулевой уровень: два человека стали разгребать всю нишу. Они были жутко перезагружены, хотя 80 % ответов, оказалось, дает нулевой уровень. Все потому что из FAQ. 

Самые квалифицированные ребята стали обрабатывать только тяжелые обращения. Те же 8 человек – минус 30 % загруженности. Они еще год справлялись с этой нагрузкой. 

Если бы у вас было много денег… Их много, но зачем же их давать, когда ты понимаешь, что это неэффективность. 

Важно создавать искусственную ограниченность зачастую и стремиться к повышению эффективности, искать. Если уже не получается – да, давайте наберем, давайте посмотрим, давайте двинемся. 

Я тут назвал компании – Х, Y.  Думал рассказать о паре примеров, но очень тяжело называть компании. Какие- то ушли с рынка, какие-то нет, какие-то еще борются за жизнь. Я знаю несколько.

Особенно плохо сказывается денежная перефинансированность. Я это чаще всего видел. Когда у компании пошёл в гору бизнес, доходы стали фантастические – им предлагали баснословные деньги за покупку 50 % акций. Там их оценили больше 100 миллионов. Они отказались! 

Не справились с ростом бизнеса. Компанию "разорвало", если так можно сказать. Это символическое определение. Оно по-разному выражается: или в конфликте с акционерами, или в том, что теряется производственный процесс, или то, что продукты перестают покупать. Таких "или" много.  Происходит разрыв. 

Компания сегодня стоит миллионов 10-15. Чтобы сохранить, они должны были продать долю. Непростая ситуация... Причем полностью была в головах людей. Хотя были очень хорошие продукты. И они есть! Они, видимо, поднимутся. Но урок был очень болезненным.             

Когда компания растет 30 % – 50 % – 150 % – 300 % в год, люди не растут так быстро. Их квалификации не хватает на то, чтобы измениться. Вы должны это понимать. Вы должны учить людей, дотягивать людей, менять структурно процессы внутри. А иначе не получится. 

Кто был на прошлом "Whale Rider", любопытно? Поднимите руку. Любопытно! Совсем новая аудитория. 

Я рассказывал про теорию  кратковременных направленных толчков. Повторяться уже не буду, но подчеркну еще раз важный момент или вывод. 

Я вообще считаю, что эти 3-4 месяца – некий этап, толчок, когда вы движетесь в определенном направлении. Вы запланировали перейти из точки "А" в точку "B", но вы никогда не попадете туда. Крайне редко бывает так, что продукт выйдет таким, как вы рассчитывали. Он не выйдет таким. Вы попадете в другую позицию, в третью. Очень плохо, если попадете в С3. 

Вы должны понять, что это происходит объективно, потому что компания – не целостный организм. Люди очень разные. Возникли разные обстоятельства. Вам нужно будет последовательно не пытаться дойти до "B", а выбирать новую цель и двигаться к следующей.  

Выпуск продукта и релиза. 

Безусловно, маркетинг очень важен. Это идиллия разработчиков, что "мы сделаем крутой продукт, просто крутой – и все его купят". 

У нас был "Инфопортал 2.0". Мы прямо как идеалисты и звезды считали: мы сейчас его опубликуем, и они все к нам как ломанутся! Как скажут нам все, что они про нас думают! Ты сидишь и ждешь: ну, и что? Ничего не происходит. 

Продукт нужно продвигать. Причем зачастую не в профессиональной среде, а именно в клиентской. В наших терминах маркетинг всегда принимает эстафету у разработки. На протяжении всех лет мы тратим 10 % от оборота на маркетинг продукта. Это тот самый верхний ограничитель для маркетинга, который мы когда-то себе придумали.  Кто-то говорит 5 %, кто-то говорит 15 %, кто-то говорит 20 %. Выберите то, что возможно. 

Мне кажется, на нашем рынке больше 10 % довольно сложно эффективно потратить. И то, кажется, что не всегда все эффективно тратим. Но этот момент есть. Мы его контролируем чуть ли не по месяцам, но в полугодиях – однозначно. 

Еще один момент, который приходится пережить. Может быть, это мне так всегда везло. Это не укор маркетологам – ни в коем случае. Очень часто мы ждем, что придет маркетолог и скажет: "Так, ребята, перезавернули, нарисовали, бабочку приклеили, цену вот такую – и выставили там". 

Так хочется, чтобы кто-нибудь был такой! 

Но не получается. Почему-то никто не хочет давать таких советов. Или те, кто дают, не вызывают у нас доверия. Ты задаешь: "Почему это так?" А они ничем не могут обосновать. Я не знаю – видимо, как-то не получается в этом вопросе. 

Очень важно анализировать обратную связь. 

Принципиально важно! Мы, вроде бы, все знаем, что это нужно делать, но никогда не делаем из этого выводов. По реакции журналистов, изданий, партнеров нужно анализировать маркетинговую успешность выбранных вами направлений. Если новость попала на главную CNews.ru – молодцы, правильно стреляли. Если хорошо раскидали – молодцом. Рынок должен реагировать. 

Должна быть обратная связь от рынка. По реакции клиентов, фактическому использованию нужно анализировать востребованный функционал.  То, что мы с вами напридумывали по продукту, решили, что это нужно выпустить – гипотезы, оказывается, иногда настолько отличаются от реалий! 

Я вам говорил. Первый, второй, третий этап продукта – есть некоторые модули, которые дальше первого этапа не пошли. Почему? Они оказались не востребованными. Мы думали, что это будет нужно, а оно не пошло – и мы выбираем другие вещи. Мы смотрим, стараемся исследовать популярность модулей, интерес, вопросы на форуме. Любые косвенные признаки, которые вы можете собрать. Но только обязательно собирайте и считайте их в процентах.

Даже если опросили 20 компаний, посчитайте процент, получите какой-то feedback. Это вам очень поможет. 

Банально, что смену дизайна и юзабилити нужно анализировать не раньше, чем через две недели после выпуска. Обязательно анализируйте продажи. Мы много раз в своей истории меняли ценовую планку. Меняли, перекомплектовывали. Иногда отказывались от продажи по модулям (был такой момент). Мы старались следить за продажами.

Следующий квартал (он сезонный, конечно) будет вам показывать… Может быть, полгода, в зависимости от продукта. Если у вас веб-сервис, то вы значительно быстрее увидите реакцию. По продажам вы можете понять, правильно вы меняли или нет. Когда вы что-то меняете, думайте о том, куда вы пойдете, если что-то вдруг не сработает, - в другую или в обратную сторону. 

По моему представлению, каждый человек в жизни хочет сделать что-то значимое, ценное в эволюционном смысле. Я как-то писал об этом в своём блоге. Приходя в компанию, люди разделяют задекларированную цель, понятия или то, к чему стремится компания – что она хочет сделать (цель ее продукта). По сути, отдают энергию, которая объединяется руководителем и направляется на это дело.

Если энергия направляется не на результат, а на какие-то другие завуалированные, свои цели, куда-то еще, люди подсознательно перестают отдавать энергию. Перестают хотеть работать в этой компании. Люди не любят, когда их сила и энергия выкидываются в воздух. Все хотят, чтобы они шли на результат. 

Все, конечно, придется менеджерить, согласовывать. Но энергия должна тратиться на декларированные цели. В этой теории есть кое-что про "черные дыры" – об этом можно будет почитать у меня в блоге. Это большая загадка, почему собираются люди и как они вместе работают. 

Обращу ваше внимание на известный термин, который очень важен. 

Есть такое понятие – эмоциональный интеллект. Мы с вами привыкли думать, что есть вообще интеллект как таковой – это IQ. Нас сильно с этим запутали. Очень большое значение имеют эмоции и эмоциональный интеллект.  

Выделяют несколько критериев, которые определяют… Совместимость с людьми для работы в команде зачастую формируется сообразно способности понимать, видеть интересы других, цели компании. Согласовываться с ними, контролировать отношения. Масса других вещей. 

Есть хорошие источники – можно почитать об этом. 

Несколько советов в завершение. 

Очень важно уделять внимание отношениям. На мой взгляд, продукт во многом не технологическая проблема. Это человеческая проблема. Длинный жизненный цикл компании не выдерживают не потому, что не угадали с технологиями, не потому, что у них не было разработчиков, а потому, что они не смогли договориться. 

Обязательно планируйте не только технологические релизы, но и структурные изменения в компании. Есть полгода у вас на план – спланируйте, что вы хотите в этом полугодии не только сделать новую версию продукта, но и научиться проводить планерки. Это банально. Простую вещь себе поставьте: планерка, которая всем полезна.   

Планируйте структурные изменения. Они очень важны – и по командному менеджменту, и по управлению компанией. 

Нужно учиться и стараться учить ключевых людей. Прямо отправлять учиться  слушать других, ездить на конференции. Все это заставляет задуматься и вообще смотреть шире на вопросы. 

Очень важен вопрос управления финансами. Я очень сильно почувствовал эту задачу и проблему где-то после 70 человек. Выработал целый ряд инструментов. Они оказались для меня необычайно важными. У меня есть сегодня один сводный отчет, который мне позволяет ориентироваться на динамику компании. У меня есть несколько отчетов, которые я использую, чтобы контролировать расходы.

Еще есть очень простой принцип: списание денег со счета должно обязательно происходить за вашей подписью. Вы можете это автоматизировать через бизнес-процессы, через что угодно. Но раз в месяц или раз в месяц в году (любой) проверьте вашу бухгалтерию: так ли это. Вы будете удивлены – в течение первых трех проверок это будет не так. 

Как можно больше общайтесь. Делитесь идеями и слушайте. 

Хороший такой тезис: никакого секса на работе. 

Не будьте упертыми, умейте прощать, мириться с поражениями и начинать опять. 

К сожалению, всегда придется идти на компромисс: договариваться, уступать. Будут обманы, будут люди, которые будут вставать и уходить. Все будет происходить на этом пути. Главное – не остановиться и не стать твердолобым, жестким. Понимать, что все-таки это люди. Это произошло не случайно. Может быть, в какой-то степени потому, что вы были таким твердолобым до этого. Или по каким-то другим причинам. Тогда может получиться продукт. 

Это фотография старая. Там не все даже влезло. У нас было еще человек 60. Сейчас нас 100 человек без двух. Судя по подписанным резюме, через месяц нас станет 103 или 104. Мы сейчас разработку активно набираем. 

В завершение. Долголетие продукта – это ваша цель и цель компании. Люди, отношения, умение и желание меняться. Технологичность. 

Завершающий тезис. 

Удача – это следствие более глубинных процессов. 

Все. Спасибо большое. С удовольствием отвечу вам, если есть вопросы. 

Вопросы и ответы

Реплика из зала: Сводный отчет по финансам было бы здорово посмотреть. 

Сергей Рыжиков: Сводный отчет очень простой. Компания растет, предположим, на 50-100%. У вас есть, например, январь 2011-го года и январь 2010-го года. Первое. Оборот. Здесь вы написали какую-то сумму, у вас есть какая-то сума за предыдущий год. Вы видите – вы растете на 300%. Так редко бывает – предположим, вы растете на 30%. Это выручка ваша.

Вся выручка у вас растет, грубо, на 30%. Далее в отчете идут статьи расходов. Это люди, аренда и другие статьи, по которым вы расходуете. По каждой из этих статей выписываете сумму и следите. Если вы видите, что у вас при 30% роста одна из статей растет на 300% или какая-то растет на 15%, то для вас верный признак, что вы можете найти и получить в этом пункте проблему. 

В принципе, вся компания должна равномерно меняться. Либо вы точно знаете, что финансируете сюда и прогнозируете примерно такой рост. Фактически получается, что разница между оборотом и расходами потихонечку должна увеличиваться. Не должно получаться, что у вас оборот растет на 30%, а ваши расходы выскочили и перескочили туда. По логике, они должны расширяться. Эта дельта говорит о том, что вы ведете успешный бизнес. 

Довольно простая схема отчета. Ее очень легко получить от вашего финансового. Она очень много помогает. 

Реплика из зала: Добрый день! Меня зовут Таисия. У нас в компании 10 человек и мы пока живем на инвестиционные деньги. Но мне все равно интересно, как вы в своей компании строили такие процессы. Как у вас компания устроена – у вас больше вертикальное подчинение друг другу идет или горизонтальное? Мне в компании хочется построить больше горизонтальных глубинных связей, чтобы люди были ответственны сами за то, что они делают. 

Сергей Рыжиков: Зачем вам хочется этого?

Реплика из зала: Человек персонально ответственен. Ты ему говоришь: "То, что ты сделаешь, это какой-то твой кусочек в продукте. Ты ответственен за этот кусочек – это твое. Набери себе команду и сделай это вместе с ней". Но не получается пока. Все приходится мне контролировать де-факто.  

Сергей Рыжиков: Вы в одной комнате сидите?

Реплика из зала: Да, в одной комнате сидим.

Сергей Рыжиков: Это самый-самый эффективный этап в периоде роста организации! Когда ты сидишь в комнате, ты знаешь каждого, видишь каждого. Никакой иерархии нет. Есть руководитель – и есть все. Ты всё знаешь. Ты не допускаешь даже вот-такусенького простоя или потери, неэффективности.

Реплика из зала: Я не могу все знать и не хочу. 

Сергей Рыжиков: Вы не хотите?

Реплика из зала: Я хочу, чтобы люди сами знали больше, чем я! Я хочу им доверять – чтобы они сами умели и были лучше, чем я. Я не могу знать все. 

Сергей Рыжиков: Мне сложно по вопросу сказать какой-то конкретный совет. Но при десяти еще рано вертикали строить. Еще очень рано. Но точно – как  "Microsoft" не делайте!

Реплика из зала: Здравствуйте! Меня зовут Галина. Город Иваново, компания "Мобильный офис". Я к финансовому плану, Сергей. Есть такое понятие – теория бобов, если оно вам известно.

Сергей Рыжиков: Чего-то слышал, но не очень помню. 

Реплика из зала: Какой процент инвестиций вы все-таки закладываете на новые продукты и на развитие? 

Сергей Рыжиков: У нас нет такого финансирования в определенных объемах.

Реплика из зала: Плюс, минус. Грубо. Примерно. 

Сергей Рыжиков: Компания всегда инвестирует. Я не знаю технологических компаний, которые бы не вкладывали в продукт. Мы вкладываем в те, которые есть. Разработка – это, по сути, инвестирование. Мы разрабатываем два новых продукта. Один уже продается и занимает больше 20%. Другой уже начал продаваться и пошел достаточно хорошо. Что-то, может быть, не пойдет.

Но мы все равно стремимся, чтобы у нас дельта если не росла, то сохранялась. Всегда нам удается быть в плюсах. 

Реплика из зала: В данном случае дельта – вы говорите о прибыли. Я спрашиваю вас о доли инвестиций. Я не получила конкретного ответа. 

Сергей Рыжиков: Выделите из этого графика долю инвестиций. Выделяйте ее отдельно. Она, может быть, у вас отрицательная. С ней у вас прибыль была бы отрицательная. Но смотрите, как если бы их не было. Вам нужен все равно какой-то признак, чтобы понимать, что у вас положительная реакция рынка, что вы не "съедаете" инвестиции только на то, чтобы сделать оборот.

Этого фактора нужно избежать. Очень часто бывает, что вливают больше, чем рынок отдает. Может быть, на определенном этапе закономерно. Тогда прогнозируйте, когда выйдете на прибыль. Признаться, я никогда не работал в компании, финансируемой, инвестированной надолго. Мы сами всегда реинвестировали и как-то нам это больше помогало. 

Тут я, наверное, не советчик вам. 

Реплика из зала: Добрый день! Вопрос такой. Есть ли у вас регулярная процедура аттестации сотрудников и система грейдов?

Сергей Рыжиков: Вы знаете, у нас по целому ряду отделов есть KPI, а по отделу разработки KPI нет. Мы озадачились несколько лет назад,  разработали большую, мудреную, как мы считаем, сложную и очень справедливую систему. 

У нас есть "совет старейшин" разработчиков. Мы собрали – показали им эту систему. Они говорят: "Реально, да. Схема – и справедливая схема! Но давайте мы так делать не будем". (Смех в зале). 

У нас прорабский метод. У нас есть технический директор – он самый главный. Он определяет... Юра, нам нравится, как ты определяешь! Ты справедливый, ты не даешь нам повод. Пусть так и будет. Мы не хотим жить в цейтноте докинул отчет, "до[ки-пи-ай]ил" или еще какие-то вещи. Мы решили, что, может быть, мы не доросли еще. Мы пока эту схему отложили. Может, когда-то мы и введем, когда будет тысяча человек. Но пока мы считаем, что нам не очень эффективно. 

Реплика из зала: Схемой надо поделиться!

Сергей Рыжиков: А-а-а! (Улыбается). Зачем делиться тем, что не работает? Это только запутает. 

Реплика из зала: Здравствуйте! Вы говорили про маркетинг. Я правильно понимаю, что это продажи и продвижение? Или это исследования? Я понял, что это у вас продажи. Еще вопрос: 10%, не учитывая зарплаты – это я не очень понял.

Сергей Рыжиков: Иногда говорят: "Мы тратим на маркетинг 3 тысячи долларов. Это зарплата людей". Значит, вы ничего не тратите на маркетинг. На маркетинг тратят… По поводу маркетинга. Во многом, конечно, это продвижение, реклама, масса других вещей. 

Кстати, с участием Светы у нас появился анализ. Я надеюсь, и в этом году будут интересные еще анализы. Так что мы уже начинаем анализировать. Подрастаем! 

Вопрос: Скажите, пожалуйста, с точки зрения бизнес-процессов у вас была и есть ли какая-то менторская поддержка компании "1С"?

Сергей Рыжиков: Бизнес-процессов по производству?

Вопрос: Вообще как строятся бизнес-процессы в компании "1С-Битрикс". Есть ли какое-то влияние на это со стороны компании "1С". Если есть, то было ли оно для вас полезным. 

Сергей Рыжиков: Нет, на сегодняшний момент нет. Производственные циклы ведь всегда были разными, поэтому они и не объединялись. У нас основное производство в Калининграде. Так получилось исторически, что мы калининградская компания. Мы очень долго эмулировали, что мы московская компания.

Когда у нас было еще очень мало людей, я ездил с прямым московским мобильным телефоном. Всегда мы говорили, что мы – московская компания. Потому что в России есть некий провинциальный синдром. Многие считают, что хороший продукт можно сделать только в Москве. Есть такая проблема...

Но сейчас у нас все производство, документирование и другие составляющие находятся в Калининграде. Они не связаны.

Все, наверное. Спасибо большое!

Комментарии

Нет ни одного комментария

Только пользователи могут оставлять комментарии

Возможно, вам будет интересно:

Сергей Боченков

Сергей Боченков

Специалист по высокоскоростным технологиям.

Сергей Боченков и Александр Панков из Advaction рассказывают об http-демонах, работающих в ведущих проектах Рунета.

Алексей Копылов

Алексей Копылов

Проектировщик интерфейсов в "UIDesign Group".

Интересный опыт проектирования пользовательского интерфейса нескольких программ под iPad для руководителей высшего звена.

Антон Марченко

Антон Марченко

У Антона пятилетний опыт работы с Agile методологиями в разных ролях. На данный момент занимает позицию Head of Customer Care Department в компании TargetProcess, Inc.

Рассказ об опыте внедрения Kanban в продуктовой компании.