Наверх ▲

Книга пяти колец. IT-прочтение

Евгения Фирсова Евгения Фирсова Руководитель отдела веб-интерфейсов, Яндекс.Деньги.

Евгения Фирсова Доброе утро. Меня зовут Евгения Фирсова. Я руковожу отделом веб-интерфейсов в компании "Яндекс.Деньги". Сегодня я расскажу о том, какой путь мне пришлось пройти. Почему "путь", почему "пришлось", и как я его прошла – собственно, об этом я и буду ближайшие 45 минут рассказывать.

Не случайно копирайт на первом слайде не мой, а Миямото Мусаси. Это довольно известный человек среди тех, кто интересуется Японией. В XVII веке он написал очень интересую книгу о том, как использовать стратегию для победы в схватках самураев на мечах. При этом он использовал некие подходы – "хакерские", как кто-то уже написал сегодня в "Twitter". Я лучше не скажу. Поэтому если вам надоест слушать меня, можно читать, что написал он, потому что тут будут его слова примерно про то же самое. Наверное, если бы он писал про IT, оно так и было бы.

Сначала у меня все было хорошо, насколько это вообще может быть хорошо. У меня было много задач. У меня внятные заказчики. У меня большая, сильная команда. Количество задач растет, количество открытых вакансий растет, количество закрываемых вакансий, причем удачно, тоже растет. Есть некий прогресс, есть некое развитие – в общем, мне хорошо. Мне было хорошо где-то до прошлого декабря. В прошлом декабре все стало как-то немного странно.

Во-первых, я себя считаю "играющим тренером". С одной стороны, я руковожу уже довольно большой командой. С другой стороны, я сама часть времени разрабатываю. Я заметила, что уже неделю, вторую и третью я вообще ничего не верстаю. Даже то немногое, что я брала на верстку себе лично, я отдавала другим людям. Я делегирую свои обязанности, вообще говоря, но меня кое-что смутило. Я поняла, что боюсь потерять ощущение от нашего кода, ощущение от нашей системы – мне это казалось неправильным.

Вторая вещь, которая окончательно повергла меня в уныние – это то, что я, выполняя все свои обычные функции таким образом, что наружу транслируется тот же результат с тем же качеством, начала нервничать. Для моих близких друзей в первых двух рядах я скажу, что, на самом деле, я начала нервничать чуть больше, чем обычно. Спасибо. Я знала, вы оцените.

В принципе, какой-то период времени можно жить в таком состоянии: драйв, драйв, драйв. Потом я поняла, что скоро я тут и кончусь. Для самурая это хорошо. У него цель жизни – прожить недолго, отлично выполняя поставленные задачи, и красиво умереть в бою. Я поняла, что в бою, то есть в офисе, мне умирать что-то не хочется. Мусаси меня бы не похвалил. Поэтому мне пришлось задуматься.

Печально, когда задумываешься не потому, что ты сама осознаешь, что надо остановиться и подумать. Печально, когда кто-то подходит со стороны и участливо заглядывает в глаза и спрашивает:"Все ли у тебя хорошо, может быть, тебе нужна помощь?"

Конечно, в ответ я говорю: "У меня все отлично, помощь не нужна, мы справляемся, вот наши KPI и вот наши результаты!" Но на самом деле меня это очень сильно задело. Приведу аналогию. После какого-то из моих предыдущих выступлений я читала отзывы в "Twitter", и там кто-то написал про зашкаливающее ЧСВ. Мне это было так обидно, что я распечатала себе этот твит крупным шрифтом, повесила рядом с рабочим местом и "прочищала себе мозги" тем, как меня воспринимают. Когда мне вот так жалостливо заглянули в глаза, я поняла, что я не хочу, чтобы меня жалели – значит, надо что-то менять.

Я подумала, и первая мысль, которая пришла мне в голову, была о том, что мне нужно куда-то сдвинуться с той стабильной точки, с той точки неподвижности, в которой я нахожусь. Я решила, что я куда-то должна идти.

К сожалению, первое выбранное мной направление оказалось неверным. Как я рассуждала? Все люди одинаковы в некоторых вещах: плюс-минус два глаза, плюс-минус десять пальцев на руках – все хорошо. Значит, наверное, все они (примерно как я, плюс-минус) любят отвечать за сайт, отвечать за продукт, распределять задачи и всячески ими рулить. Мне это казалось логичным.

Поэтому я собрала свою команду, и произошло примерно следующее. Ребята, давайте первые три ряда – вы моя команда, и я к вам обращаюсь. Сейчас я попробую воспроизвести свою маленькую речь почти дословно.

"Ребята, у нас очень много задач. Я чувствую, что я лично становлюсь слабым звеном на входе, я так не хочу. Давайте мы всю нашу команду поделим на группы. Скажите, кто из вас хочет отвечать за часть какого-то функционала? Вы будете сами отвечать за процесс, за результат, отчитываться, распределять ресурсы, насколько это возможно. В обмен обещаю "плюшки", бонусы, "прокачку кармы", премию – что хотите. Кто хочет?"

Ребята, которые подняли руки, – вы моя мечта, вы совершенно замечательные, присылайте мне свои резюме. На самом деле, было не так.

На самом деле, я получила задумчивых мальчиков, которые почему-то этого не захотели. Честно говоря, я такого не ожидала. У меня в команде минимум два человека, например, имели опыт управления людьми на предыдущей работе. Я знала, что ходят слухи, что я вообще "control-freak", все контролирую – и дайте нам свободу, и мы тут сейчас… Но когда я предложила свободу, почему-то все обернулось так - все отпрянули назад. Меня это немного огорчило.

Я покачалась на качельке, подумала, что что-то я сделала неправильно, и примерно себе представила, почему. Но, так или иначе, огорчаться неконструктивно - конструктивно что-то менять. Тут началось мое путешествие длиной в три месяца. Оно еще не совсем закончено, но я предлагаю сейчас еще раз пробежаться по тем же местам и посмотреть те же "достопримечательности".

И вот меня озарило… Знаете, реально, я пришла домой, я была уставшая и легла в постель (прошу прощения за подробности), расслабилась – и меня озарило. Меня озарило: я поняла, что мне сейчас же надо ехать на работу – надо записывать, а рабочий ноутбук оставлен в офисе. Было очень тяжело дождаться утра и доехать до офиса.

Идея в следующем: чувствую, что я становлюсь "узким местом". Почему? Потому что я пытаюсь закрыть собой очень много сфер деятельности: бросаюсь на первую "амбразуру", на вторую, на десятую – не хватает меня, объемов моих не хватает.

Но, на самом деле, все эти "амбразуры" дискретны. Наш сайт "Яндекс.Денег" – система большая. Подозреваю, что любая мало-мальски сложная система все-таки бьется на какие-то группы задач (технологических, организационных), которые, в общем-то, независимы. Я поняла, что у нас такие группы есть. Я их назвала "потоки".

Я посидела несколько часов и составила список таких потоков. Вообще получилось очень интересно. У меня их набралось примерно 25. Это группы задач или виды деятельности, которые объединены по смыслу.

Чтобы было понятно, приведу пару примеров. Например, мобильная верстка – это вполне себе поток. Она очень сильно отличается от немобильной, далеко не все умеют ее делать – буквально по пальцам пересчитать таких людей.

Или, скажем, интеграция с банками, с банковскими проектами – это тоже отдельное мероприятие: надо пойти к миллиону менеджеров и сверить, как отображать одну несчастную ошибку, но это очень-очень важно. Совершенно другая деятельность, которую, в принципе, хорошо делают другие люди.

Первое ощущение дзэн у меня возникло, когда я поняла, чем на самом деле занимается отдел. До этого я всегда говорила: "Ну, мы верстка, мы сайт делаем "Яндекс.Деньги" – идите, посмотрите. В чем вопрос…" А тут я сама поняла, чем мы заняты. Но этого, конечно, недостаточно.

Хорошо. Я поняла, сколько раз меня нужно было бы клонировать, чтобы спокойно закрыть каждое направление, каждый поток. Но, честно говоря, даже если забыть о том, что технологию клонирования пока не изобрели, я бы не хотела работать в комнате, где сидит 25 экземпляров меня – это ад. Поэтому я подумала еще немного, и у меня родилась идея, которую я сейчас попробую до вас донести.

Идея заключается в следующем. В каждом потоке, конечно, должны быть люди, которые выполняют какие-то роли, причем эти роли разные. Я выделила три роли, которые мне показались важными.

Роль первая – сенсей. Кто такой сенсей вообще, вы знаете. Это учитель. Применительно к потоку в IT-компании, учитель – это человек, который, во-первых, отвечает на все вопросы.

По факту, и до внедрения этих ролей было так. Мне задают вопрос по мобильной версии, а я отвечаю:"Ничего я не знаю, спроси у такого-то!" Теперь это стало официально.

В каком смысле "официально"? Если раньше я всегда говорила, что "такой-то вообще-то занят первой, второй, десятой задачей – ответь, пожалуйста". Теперь это практически официальная часть обязанностей человека – отвечать на вопросы, причем не только мои. Отвечать на вопросы всех, кто, так или иначе, имеет отношение к потоку. Отвечать на приходящие внешние вопросы, которые как выяснилось, относятся к этому потоку. Это человек, отвечающий на вопросы.

Второе. Это человек, который отвечает в обучающей форме. В этой роли человеку недостаточно очень хорошо что-то знать самому. Собственно, это одиночки так работают. Идея потоков – это идея командной работы. Это значит, люди должны уметь делиться своими знаниями.

К сожалению, не все и не всегда это умеют. Бывают очень крутые люди с феерическими мозгами, которые очень на себе замкнуты, их девиз – "я сделаю сам". Проще сделать самому, чем объяснить и научить. К сожалению, на роль сэнсея такие люди не подходят. Нужны были именно те, кто любит учить, может учить, или хотя бы понимает, зачем это нужно.

Сенсей отвечает за технологическое развитие своей компоненты. Понятно, что я как руководитель группы (англ. Team Lead) вроде как держу все в голове. Но тонкости и детали лучше будет знать тот, кто отвечает за поток. Все та же пресловутая мобильная верстка – в какой-то момент я отпустила руки: я знаю, что мы делаем по задачам, но практически не задумываюсь о том, какой пишется код, мне это не интересно. Я доверила другому человеку ответственность за принятие технологических решений.

Надо понимать, что если человек принимает решения, то это не значит, что он их реализует. Реализует их кто-то другой. Но он может рассказать, что нужно сделать, а потом проверить, что сделано было ровно то, что нужно.

Кроме того, сенсей частично берет на себя роль руководителя группы. Когда я распределяю задачи, я знаю, что сейчас мы делаем это, а вообще на месяц вперед нам заказали еще близкую по смыслу задачу, и я буду ее учитывать. Точно также, только в меньшем объеме, в рамках задач потока, держит информацию у себя в голове сенсей. По сути, это руководитель группы в миниатюре.

Кроме сенсея, есть еще сэмпай. Сэмпай – это "старший брат" или "старший ученик", в зависимости от контекста.

"Проблема кирпича" – это распространенная вещь, как известно. Когда очень важному, очень полезному для компании человеку вдруг приходит в голову поехать на IT-конференцию, например, немного отдохнуть или поболеть, непонятно, что делать дальше – какие-то процессы останавливаются. Чтобы процесс не останавливался, чтобы разработка, принятие решений и оценка качества не останавливались, у каждого сенсея есть как минимум один сэмпай – это его "заместитель", если угодно.

С одной стороны, он делает примерно то же самое, что и сенсей, но он учится. С другой стороны, он ближе к обычным людям: он еще учится сам. Он еще учится сам, и при этом он учит других. Это какое-то промежуточное звено, но он готов "подхватить" ответственность сенсея. Я сейчас здесь и знаю, что если в каком-то потоке я сенсей, то мой сэмпай сейчас меня "закрывает" на 100 %. Я спокойна, насколько я могу быть спокойной.

Какова самая массовая роль? Это люди, которые заинтересованы задачами потока и занимаются ими. Вообще говоря, это не значит, что если человек не попадает в какой-то поток, задача из этого потока ему никогда не придет. К сожалению, ресурсов мало, задач много, поэтому мы их распределяем, как можем. Но, при прочих равных условиях, интересы и пожелания человека будут учитываться.

Эта схема, которая состоит из трех ролей, снова меня удивила. Как я уже сказала, первый раз я удивилась неприятно, когда вдруг люди не захотели брать ответственность. А второй раз я удивилась приятно, когда люди вдруг этого захотели - стоило только предложить это вот в такой игровой форме.

У нас были небольшие войны: "а кто у нас сенсей?", "а достоин ли сенсей быть сенсеем в этом потоке, и чем он эту должность заслужил?" Милые кохаи подходили ко мне, дергали за рукав и говорили: "Сейчас я кохай, но я же могу рассчитывать, что я дорасту?" Я говорила: "Да".

Вообще, это оказалось неожиданно очень эффективно в плане мотивации. Хотя, если вдуматься, что я сделала? Я иначе назвала роли. Правда, была еще одна вещь, из-за которой, я думаю, люди так испугались изначально: я дала им технологическую ответственность, но не организационную.

У нас большая компания. Как бы хорошо мы ни работали внутри, есть какие-то процессы, результаты по которым мы транслируем наружу (в форме отчетов, презентаций, обязательных совещаний и так далее). Многие этого не хотят.

Приходят разработчики. Я осознанно беру сильных разработчиков, которым интересно в мелочевке копаться. Таким людям редко бывает интересно еще и презентации делать. Поэтому от этого люди избавлены. Даже сэнсей от этого избавлен. Если ему нужно транслировать какую-то идею наружу, и если он не хочет это делать сам – это легко сделаю за него я. Не проблема!

Так или иначе, команде эта идея на удивление понравилась, и мы начали ее у себя внедрять. Я уже говорила, что все это работает, пока люди в потоке работают именно в команде, именно вместе: помогают друг другу, учат друг друга, замещают друг друга. Они не зависят от меня и полностью самостоятельны… В каком смысле "самостоятельны"? Они очень много общаются. Из-за этого…

Все люди у нас в компании хорошие, но - разные. Не всем комфортно работать вместе, не всем комфортно общаться. Поэтому когда мы распределяли, кто в каком потоке и какую роль играет, сенсеям (которые определились первыми) было дано "право вето" – каких-то кохаев или каких-то сэмпаев себе не брать.

Им постоянно нужно общаться в какой-то форме. Если им тяжело, если они совсем разные люди, если одному удобно разговаривать, а второму удобно только писать, им будет тяжело. Только 1 раз 1 человек этим правом воспользовался. Но важнее сам факт того, что я просто озвучила вслух: такое тоже может быть.

Точно так же, когда ко мне в команду приходит новый человек, я ему рассказываю про эту схему, говорю: "Вот сенсеи – познакомься. Если тебе интересно, спроси, не против ли они". Я надеюсь, меня никто из ребят не услышит, но это некая игра в демократию. Я прекрасно понимаю, для каких потоков мне нужен новый человек, но все-таки формально выбор делаю не я. Выбор делают два человека: новый и тот, кто за поток отвечает. В конце концов, это даже честно – он же отвечает.

При этом людям, которые занимаются задачами одного потока, в принципе, дана некая свобода. Свой инструментарий они выбирают сами: как им хочется общаться, как часто им хочется делать просмотр кода (англ. code review), в какой форме, как часто им хочется получать информацию от меня о том, какие задачи придут в будущем и в какой форме. Они решают сами, и, по-моему, это как раз очень хорошо и правильно.

Просмотр кода - это отдельный тонкий момент. До того, как все это счастье случилось, проблема была в том, что весь код смотрела я. Количество людей, как я уже сказала, растет, а весь код смотрю я. В какой-то момент я поняла, что я только этим и занимаюсь – это не круто.

Сейчас просмотр кода задачи, которая относится к пакету, делает команда, которая занимается этим пакетом. Без отмашки сенсея этот код на продакшн не выходит, он не попадает в релиз.

Это хорошо, просто и понятно. Проблема в следующем. У нас на уровне команды (не в отделе) сейчас в порядке эксперимента часть разработки ведется по методологии Waterfall, а часть - по методологии Scrum.

Waterfall не создает никаких проблем. Всегда есть момент, когда сенсей может вмешаться и сказать: "Технологическое решение должно быть таким". Он за него отвечает, он получил задачу в анализ до того, как она была передана в разработку, и высказал свое мнение.

Точно также и с просмотром кода. Перед тем, как отдать его в тестирование, сенсеи и сэмпаи посмотрели и прокомментировали его, а кохай внес необходимые изменения – все довольны, хороший код ушел в тестирование (и в будущем на продакшн).

Когда у нас началось внедрение Scrum, это все пошло не так гладко. Люди входят в Scrum-команду… Это не обязательно сенсеи – естественно, нет. Сенсей один, кохаев много.

Получается странная вещь. Кохай на планировании спринта должен дать правильную оценку задачи, оценить ее (в сторипоинтах, в трудозатратах – в чем угодно), предложить технологическое решение, договориться с другим членами команды, а потом придти и рассказать обо всем своему сэмпаю. И вдруг сэмпай ему скажет: "Тук-тук-тук. Неправильно. Все переделай".

Точно также и с просмотром кода. Поскольку в рамках Scrum код тестируется сразу, непонятно, где та отсечка, когда еще не поздно вмешаться.

Как мы решали эту проблему у себя? Не серебряная пуля, но, по крайней мере, мы пытались. Что касается первой проблемы – вмешательства в принятие техрешений. Либо задача максимально подробно обсуждается до планирования каждого спринта, либо если нет – мы идем на нарушение принципов Scrum по книжкам, и кто-то, кто отвечает за поток, все равно приходит на планирование. Пусть лучше придет лишний человек, чем потом надо будет все заново планировать, потому что технологические решения приняты неправильно.

С просмотром кода, в общем, все оказалось проще. Мы договорились, что для двухнедельных спринтов код просматривается в конце спринта, для месячных - все равно через две недели. Это тоже не очень хорошо. По сути, просматривается код, который уже прошел тестирование. Если там есть основания для изменений (а чаще всего они есть), приходится либо делать это закрыв глаза, либо просить перетестировать – идет какая-то потеря ресурса. Но все-таки качество кода, скажем так, качество решений на выходе для нас важнее, так что мы на это идем.

Собственно, где в этой схеме я как руководитель группы? Если кто не знает, это сад Рёандзи, который знаменит тем, что с какой точки не посмотри, из пятнадцати камней видно только 14. Мне этот образ очень близок, потому что, с одной стороны, я как бы самоустранилась. Очень забавно в некоторых потоках, например, быть кохаем и у других людей спрашивать: "Как вы считаете, мне нужно здесь сверстать так или так?" – и получать рекомендации, и следовать им. Это интересно.

С другой стороны, я наконец-то начала верстать. Я вернулась к тому состоянию, которое было до начала этого пути. По сути, я решила свои проблемы – но это ладно, это мои проблемы. Что важнее, как показала практика – я решила некую проблему меня как стопора на входе в отдел, которая решилась передачей вопросов другим людям.

Я уже рассказывала (не так подробно) про эту схему у нас в компании, разумеется. Люди постепенно стали привыкать, что с некоторыми вопросами нужно идти не ко мне, а к сенсею нужного потока. Люди даже не знают, что сенсей, поток – это наша внутренняя вещь. Люди знают, что с вопросами про определенный тип задач нужно приходить к кому-то.

Эта очень простая и очень нормальная, на мой взгляд, вещь не всегда встречает понимание. Я как руководитель группы  сознательно отпускаю руки и дают много прав и, если угодно, свобод конкретным разработчикам. Заказчик общается непосредственно с разработчиком. Я считаю, что даже правильно, однако, может быть, так считают не все.

На этом я готова закончить и ответить на ваши вопросы, если они есть. Спасибо.

 

Вопросы и ответы

Реплика из зала: Сколько у вас сейчас человек?

Евгения Фирсова: Одиннадцать.

Реплика из зала: А сколько сенсеев?

Евгения Фирсова: Хороший вопрос. Я сказала, что у нас 25 потоков – значит, я должна была бы ответить, что у нас 25 сенсеев. На самом деле, их 23. У нас есть 2 потока без сенсеев… Это такие "потоки-сироты". Мы осознали, что у нас нет сильных людей, которые готовы полностью закрывать эти направления.

Это даже в каком-то смысле хорошо, потому что это информация, которую я могу транслировать руководству или заказчикам – показать, что по какому-то потоку мы можем делать одновременно "эн" задач, а по какому-то потоку 2, может быть, – мы не уверены, что получится. Именно так я и говорю: "У нас нет человека, который закрывает этот поток на 100 %". Так что их 23.

Команд по числу потоков: 25 потоков – 25 команд. Люди могут одновременно, естественно, входить в несколько потоков.

Реплика из зала: А Scrum-команд сколько?

Евгения Фирсова: Scrum-команд сейчас 4.

Реплика из зала: Окей. Спасибо.

Реплика из зала: Добрый день. Ты рассказывала, что в твоей ситуации, роль сенсея – это некое "повышение" для человека, возведение его в ранг гуру. Сталкивалась ли ты со случаями, когда повышение до сенсея – это, на самом деле, понижение для человека? Он был руководителем отдела, у него были какие-то административные функции, он за них достаточно сильно держится, он к этому привык.

Тут вдруг я ему предлагаю: "Теперь ты больше не будешь управленцем - ты перестанешь ходить на совещания, готовить презентации и перейдешь в разряд гуру, с которым все просто советуются". Здесь человек боится. Он был руководителем, а станет просто ведущим гуру.

Евгения Фирсова: Нет. Как я сказала, у нас ситуация была обратная. У нас были равноправные разработчики, и некоторые из них "прокачали карму" до вот такого состояния. Это путь только снизу вверх.

Реплика из зала: А что если специалист начинает заниматься только тем, что дает ответы на вопросы, а на саму работу времени уже не остается?

Евгения Фирсова: Я считаю, что это тоже работа. У нас ведется учет трудозатрат. Я совершенно нормально отношусь к тому, что из, условно, 8-ми часов рабочего времени непосредственно на разработку уходит не 8. Я знаю, что если человек отвечает на вопросы, это значит, что он, по сути, помогает разобраться либо с параллельной разработкой, либо с будущей разработкой. Это все равно работа, просто она другая.

Реплика из зала: А если все-таки количество слишком большое становится?

Евгения Фирсова: Знаете, не слишком. Скажем так, если становится слишком – значит, человек сутки занимается совещаниями по какому-то вопросу.

Реплика из зала: Если он уже засыпается в этом?

Евгения Фирсова: Для этого все-таки я есть. Пятнадцатый камень, он все-таки есть.

Реплика из зала: Придете на помощь?

Евгения Фирсова: Да. Я все-таки слежу за происходящим. Я человеку этот поток на входе немного перекрою, потому что это, конечно, не нормально. Но на практике может быть и несколько часов. Если понятно, на что человек потратил несколько часов – да ради Бога. Никто сейчас не жаловался, что ему не хватало времени, потому что это время учитывается. Это такое же рабочее время.

Реплика из зала: Подскажите, пожалуйста. Я так понял, что фактически вы выбрали все эти роли из одноранговых разработчиков. Сенсеи, сэмпаи – все они были раньше все разработчиками, а сейчас у них есть определенные статусы?

Евгения Фирсова: Да, да.

Реплика из зала: У вас эта градация разработчиков теперь как-то по-другому оплачивается, или у вас есть что-то типа "доски почета"?

Евгения Фирсова: Поскольку эта вещь применяется внутри отдела, она официально не существует. Это с одной стороны. Нет такой записи в трудовой книжке - "сенсей". Такого не бывает. Поэтому и повышения зарплаты, потому что человек сенсей, не может быть.

С другой стороны, я на какой-то предыдущей конференции (как раз на РИТ++) рассказывала про KPI. Я просто в KPI внесла новые метрики: выполнение роли сенсея, выполнение роли сэмпая – наравне со старыми метрикам (например, активное участие в совместном просмотра кода). Оно все равно было, но теперь оно еще по-другому названо. Поэтому просто за счет того, что люди взяли на себя эту ответственность и хорошо справляются с взятыми обязательствами, они получают большие бонусы.

Реплика из зала: То есть денег они получают все-таки больше?

Евгения Фирсова: Все-таки да.

Реплика из зала: Спасибо.

Реплика из зала: А сколько человек в команде у вас, спрашивали уже или нет?

Евгения Фирсова: Сейчас 11.

Реплика из зала: Кто формализует требования для разработчиков, когда к вам приходят какие-то документы? Кто этим занимается?

Евгения Фирсова: У нас бывает несколько разных ситуаций. Ситуация № 1. Если у нас какая-то большая, серьезная интеграционная разработка на несколько команд, тогда это большой проект. У проекта есть менеджер, который пишет требования, у проекта есть технический координатор, который пишет технические требования и их согласовывает – мы работаем по постановке, которая практически минтовая.

Также у нас бывают ситуации, когда у нас есть потоковая задача. В этом случае к нам приходит менеджер и говорит: "Я вот тут хотел такое". А мы хорошо понимаем, что "такое" – это на самом деле "сякое", и мы это делаем. Если нужно, мы сами уточняем постановку.

Бывает, по сути, по-разному. Бывают очень четко прописанные требования, бывают очень-очень расплывчатые. Нас устраивает и то, и другое.

Реплика из зала: Здравствуйте. У меня вопрос по поводу схемы с вопросами. У нас в группе есть человек, который отвечает на определенный круг вопросов. А что делать, если группа большая и вопросов много - может ли быть несколько человек, которые отвечают на один и тот же круг вопросов? Или лучше эту группу людей разделить?

Евгения Фирсова: Во-первых, группы все-таки не очень большие. Как 11 человек ни дели, большие группы не получатся. Во-вторых, вопросы задаются редко. Вопросы, которые пришли извне (от менеджера, от меня в каком-то смысле), передают непосредственно сенсею. Это не значит, что он обязан сам отвечать. Он, точно так же, как хороший руководитель группы, может делегировать право или возможность ответа своему сэмпаю.

Чаще всего вопросы, которые возникают у кого-то внутри потока, вообще обсуждаются на весь поток. Просто при прочих равных условиях, если возникает какой-то спор или разногласие, слово сэнсея "весит" больше. Слово сэмпая "весит" средне, а кохай слушается старших, скажем так. Но это не значит, что один человек всегда отвечает на все вопросы. Так не бывает.

Реплика из зала: Понял. То есть схему из этих 11-ти людей нельзя увеличивать, да?

Евгения Фирсова: Почему? Можно увеличить.

Реплика из зала: Можно до ста, до тысячи. Работать не будет уже или будет?

Евгения Фирсова: Я не знаю, как ответить на этот вопрос – я не управляла командой из ста и тысячи человек. Я подозреваю, что команда, работающая над потоком, все равно должна быть небольшая. Если она большая, она снова в какой-то момент станет неуправляемой. В какой-то момент такой сэнсей почувствует то, что испытала я: ты занимаешься только организационными вопросами, распределением задач и просмотром чужого кода, и не пишешь свой. Тогда надо будет биться еще раз. Но это мое предположение, поскольку у нас все-таки объемы еще не те.

Реплика из зала: Спасибо.

Реплика из зала: Я, может быть, что-то прослушал. Заранее извиняюсь, если это было уже. Если ни сенсей, ни сэмпай не смогли ответить на вопрос, это по их статусу бьет и денег они меньше получают?

Евгения Фирсова: Нет. Вы знаете, для меня важнее готовность человека отвечать или хотя бы готовность человека подумать над вопросом. Если человек при этом не может ответить, это совершенно нормальная ситуация. Вот я руководитель группы, который вроде как все знает про наш сайт, но я тоже на некоторые вопросы не могу ответить. Что, меня теперь уволить за это? Нет. Дайте мне время разобраться, переформулируйте вопрос, спросите, на какую часть вопроса я могу ответить. Это нормально. Важнее само желание участвовать.

Реплика из зала: Не было таких вопросов, на которые не нашли ответа в итоге?

Евгения Фирсова: Такие вопросы приходят ко мне. Обычно это значит, что задача сформулирована некорректно. Я иду к заказчику, и мы дружно формулируем ее так, чтобы она имела решение.

Реплика из зала: Спасибо.

Реплика из зала: А какие у вас стимулы в компании? Как вы мотивируете людей на работу? Это только денежные премии какие-то?

Евгения Фирсова: Я искренне верю, что мы стимулируем людей интересными и сложными задачами. Чем лучше человек работает, тем более интересные и сложные задачи он получает, и тем больше при этом у него самостоятельности в принятии технологических решений. Вот так. А бонусы – это бонусы. Известно, что только за деньги большая часть хороших разработчиков все-таки не работает, а вот за интерес – да.

Реплика из зала: Как известно, когда повышается уровень ответственности, люди начинают просить повышения зарплаты. А если ему просто предлагают его повысить, у него сразу инициатива пропадает, он не хочет этим заниматься.

Евгения Фирсова: Я наблюдаю обратную картину. Во-первых, людям эта схема понравилась, и люди начали активно в ней участвовать. Во-вторых, никто не мешает им подойти ко мне и сказать: "Что-то у меня зарплата маленькая". Почему-то никто не подошел, при том, что в других ситуациях иногда подходят. Люди как раз поняли, что это не настолько связанные вещи. Когда я предлагала взять на себя ответственность с зарплатой, никто не согласился.

Реплика из зала: Здравствуйте. Меня зовут Денис. У меня вопрос в продолжение предыдущего. Скажите, пожалуйста, не возникало у вас желания "выпилить" KPI?

Евгения Фирсова: В каком смысле "выпилить"?

Реплика из зала: Отказаться от KPI и прочего. Зарплата и все.

Евгения Фирсова: Нет.

Реплика из зала: Почему?

Евгения Фирсова: Не возникало. Я про это на прошлой конференции рассказывала. У нас KPI используется для практической цели – распределения бонусов в конце квартала. Они помогают мне распределять бонусы честнее - перед самой собой и перед людьми. Применять "ты мне нравишься, а ты что-то криво улыбнулся в коридоре", а конкретные метрики. Это правила игры, которые прописаны, которые знаю я, и которые знают ребята. Они могут на них влиять, потому что они их знают. Ребята улучшают показатели за счет рабочих моментов, а не за счет личных отношений со мной, скажем так. Поэтому - нет, они никому не мешают. Они считаются очень просто, они совершено прозрачны для членов команды, и они имеют физическое воплощение в конце квартала в виде конкретной суммы – это всех устраивает.

Реплика из зала: Вы считаете, бонусы полезны?

Евгения Фирсова: Да. Я  считаю, что бонус – это такая приятная штука, которую все ждут и все-таки немного ей радуются. Особенно когда вместе с бонусом приходит рассказ от меня, за что бонус дан, или (что интереснее) за что бонус не дан. Или - за что бонус повышен, или - за что уменьшен почти до нуля. Это такая обратная связь от меня. Я могу делать каждый день, но лучше, когда мои слова подкрепляются суммой на счете.

Реплика из зала: Спасибо.

Реплика из зала: Насколько я понимаю, все ваши заказчики - внутренние.

Евгения Фирсова: Да.

Реплика из зала: А много их?

Евгения Фирсова: Много.

Реплика из зала: Порядок?

Евгения Фирсова: Я не знаю. Наверное, человек 20 в среднем.

Реплика из зала: Спасибо.

Реплика из зала: Если уровень команды, человека три-четыре – они могут стать сенсеями или сэмпаями. Как выделить из них. Потому что два только человека, которые могут получать бонусы и плюшки, а все остальные внизу, но они реально могут выполнять. Они могут все это делать, им тоже это не очень нравится.

Евгения Фирсова: Именно поэтому я сказала, что да, в KPI учитывается "исполняю роль", но точно так же отдельно учитываются и те вещи, которые в эту роль входят. Для нас очень важен совместный просмотр кода, для нас очень важно обучение внутри команды. Если ты это делаешь, даже будучи формально кохаем, ты все равно не будешь обижен.

С другой стороны, когда схема "устаканилась" и люди распределяли роли и брали себе команды, было несколько потоков, где на роль сенсея претендовало два человека. Люди договорились между собой, потому что "мне это интереснее", а я "последние три релиза про это выпускал" – люди договорились.

Но нет непосредственной связи через деньги. Это как раз про ту мотивацию, которая через интерес. Людям стало интереснее по такой схеме, но это не про деньги. Деньги – опосредованно. За то, что они делают, а не за то, как они называются. Если ты назвался сенсеем и ничего не делаешь, будучи сенсеем, – извини.

Реплика из зала: Просто интересна даже мотивация о том, что вы упомянули: один кохай говорил "когда-нибудь я, может, стану". Он будет ждать эту мотивацию, будет, будет и…

Евгения Фирсова: Нет. Когда человек ко мне пришел, в ответ я выдала ему список информации или технологий, которые ему нужно изучить чуть глубже, а потом такой же список ему выдал его сенсей. Это значит, что человеку сказали: "Ты можешь, если…" Ему рассказали, при каких условиях это возможно. Когда я говорю, что это хорошая мотивация, я не имею в виду "посидеть и подождать, пока труп врага проплывет". Можно и самому начать: найти врага, выкопать реку – что-то сделать. Я вижу, что люди реально начали.

С другой стороны, может быть, кохаям легче сконцентрироваться на каких-то вещах. Я хочу быть крутым верстальщиком – это что? Учитывая наше количество задач, технологий, методик и приемов, человек понимает, что на все его не хватит, но эти пять ему интересны. Он получает помощь и список тех вещей, которые конкретно ему нужно прокачивать, и так ему тоже легче. Он начинает прокачивать конкретные вещи.

Мне, конечно, тоже приятнее, потому что потоки распределены так, что в среднем уровень команды повышается. У меня получается больше специалистов по каждой конкретной технологии, если угодно.

Реплика из зала: Перечислите, пожалуйста, метрики.

Евгения Фирсова: Вы имеете в виду метрики KPI?

Реплика из зала: Да.

Евгения Фирсова: Я на сайте www.control-freak.ru выкладываю все свои презентации. На прошлой конференции РИТ++ я рассказывала про KPI – был целый доклад. Я не могу сейчас его пересказать за минуту. Посмотрите, там даже формулы есть и еще какая-то информация. На самом деле, принцип очень прост. Метрики – это то, что мне как руководителю группы нужно, чтобы люди в себе развивали. Вот и все.

Реплика из зала: Все спрашивают про деньги, про KPI, а у меня вопрос немного из другой плоскости. Изначальный посыл всего этого дела был в том, что вам хотелось выполнять какую-то работу кохая, линейную – верстать, вы сказали. Вопрос, собственно, в чем. Это ваша рекомендация для всех людей, кто работает на вашей позиции, или какое-то личное мироощущение, что этим менеджеру следует заниматься обязательно?

Евгения Фирсова: Во-первых, я все-таки не менеджер, я не могу советовать менеджерам. Но техническим лидерам, мне кажется, это стоит рекомендовать. Для меня очень важны две вещи: постоянный просмотр кода на 100 % всей системы и участие в написании кода самостоятельно.

Если от полного просмотра кода я готова отказаться и отдать это на откуп тем людям, которым я доверяю, то писать что-то самой все-таки надо. Иначе в какой-то момент я потеряю право указывать людям, как писать код. Они мне скажут: "А ты-то сама когда в последний раз писала что-то? Покажи свой код". Так я могу показать. Поэтому мне кажется, для технических лидеров это подойдет, да.

Реплика из зала: Добрый день. Происходит смена ролей? Был сенсей – стал опять кохай. Или это разово выбирается?

Евгения Фирсова: Движения вниз не было. Наверх было – два кохая стали сэмпаями.

Реплика из зала: Вниз не было, потому что это неправильно, или просто не было прецедента?

Евгения Фирсова: Во-первых, эта схема работает с декабря. Во-вторых, пока совершенно нет поводов. Люди реально стали делать то, что я от них ожидаю, и делать это с интересом. Поэтому их не за что наказывать.

Реплика из зала: Спасибо.

Реплика из зала: Евгения, вы не сталкивались вот с такой ситуацией… Вы сказали, что задачи для кохаев, в том числе, и сенсей распределяет технические. Одновременно вы сказали, вернувшись к бонусному KPI, что какие-то роли, какие-то задачи, дорогие в плане KPI, тоже распределяет сенсей. Не было ли каких-нибудь конфликтов в команде?

Евгения Фирсова: Нет. Понимаете, дорогая задача – это не значит, что она такая же как дешевая, только за нее больше денег дают, условно. Это значит, что она сложная. Соответственно, если человеку дают сложную задачу, значит, он уже может с ней справиться. Обычно проблема не в том, чтобы дать или не дать задачу, проблема в том, чтобы найти хотя бы одного человека, у которого есть на это время. Просто у нас действительно очень плотный поток задач, и мы работаем при постоянном дефиците ресурса. Чаще встает вопрос о том, чтобы найти кого-нибудь, кто с этой задачей справится, чем найти двоих и из них выбрать.

Реплика из зала: Здравствуйте. Я правильно понимаю, у вас была команда из 11-ти человек, да? Вы решали какую-то одну общую задачу, и вы выделили 25 потоков. Как вы 25 потоков распределили между 11-ю человеками? Сколько человек у вас участвует в каждом потоке?

Евгения Фирсова: Самый маленький поток – 2 человека, самый насыщенный – 6 человек.

Реплика из зала: Один человек может быть сенсеем в нескольких потоках?

Евгения Фирсова: Один человек может участвовать в нескольких потоках, причем в разных ролях. Я, поскольку тоже член команды, в двух потоках сенсей, а в каком-то количестве потоков кохай. Почему бы и нет: Это матричная структура, кажется – как это по-умному называют? Все? Спасибо большое за внимание.

Комментарии

Нет ни одного комментария

Только пользователи могут оставлять комментарии

Возможно, вам будет интересно:

Видео и презентация доклада Германа Клименко на WhaleRider 2012.

Михаил Кумсков

Михаил Кумсков

Эксперт Luxoft Training по методологиям управления требованиями, использования методологии RUP и инструментария IBM Rational, доктор физ.-мат. наук., профессор кафедры вычислительной математики механико-математического факультета МГУ им.М.В.Ломоносова.

Я хотел вас познакомить с подходом и посмотреть, насколько то, что было сформулировано в 1950-х годах, перекликается и актуально для интернет-компаний, для менеджмента в этих интернет-компаниях, для организации работ.

Андрей Сас

Андрей Сас

Андрей заведует email-рассылками в Badoo, а также консультирует российские и зарубежные интернет-проекты по вопросам email-маркетинга. Ранее работал в «МедиаМире» (РБК).

Впервые в Рунете Андрей Сас говорит о ста миллионах писем каждый день.